也许你亲临过这样一场报告会：
主讲人在台上信心满满，Ta一定为这次的报告准备了很久，精心制作了PPT，每一页都充满了认真分析研究的结果，有干货，有数据，有结论。
你作为台下的一员，一开始想着“哦，这幻灯片做的真好，原来这里是这样得出结果的呀，明白了”。
时间过去了5分钟，你的大脑接收主讲人讯息的速度开始减慢，又过了5分钟，你开始不耐烦，心想“Ta到底还要讲多久”，抬头看看四周围，有的人昏昏欲睡，有的则拿出了手机自顾自看起来。
台上的人有点尴尬，但是PPT还有10几页没讲完，Ta只好硬着头皮把剩下的内容继续说下去。
这就是讲述者和聆听着没有获得良好沟通的情形，产生的原因大概是：人们常常试着把所有分析填到报告的主题部分，试着用大量数据展示结论的严谨性以及他们工作的努力程度，然而事与愿违，过度的细节只会让沟通对象感到疑惑。
由于讲述者和聆听者之间的信息不对称，如何把自已获得的观点和建议传递给别人显得尤为重要。商业领袖李 • 艾柯卡说：
你拥有绝妙的想法，却无法传播他们，那么你的想法就毫无用处。
如何选择沟通对象喜欢的方式，传递自己的想法和观点，获得对方的认可，这就是《极简思考》要告诉你的。
书的作者迈克 • 费廖洛是美国西点军校的优秀毕业生，曾经就职于麦肯锡咨询公司。他根据自己职业生涯中的发现“你越擅长简化信息，你的想法就越有可能得到支持”，总结出一种解决问题的简单方法—结构化思维过程。
《极简思考》主要介绍了包含9个步骤的结构化思维过程和它在日常工作中的具体应用，由此我总结出这种方法的3个特点：1、沟通对象目标化，2、简单直接的表述，3、根据反馈不断地重复迭代。
1、结构化思维过程的9个步骤
step1 定义问题
搞清楚真正想要解决的问题可以避免无效工作量，所以首先要了解对方的目标，并且反复确认，直到双方达成共识，明确问题具体“是什么”以及背后的“为什么”。
step2 提出核心建议
针对问题我们要提出正确的建议，一个完整的建议包括两部分：
清晰、明确、具体的沟通对象容易理解的假设+对利益相关人有价值的驱动点，这两者应当按照先假设后触动点的因果顺序排列，这样能够让对方先对你的想法有兴趣，然后才会有一探详情的冲动。
例如，
“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以增加X百万美元的销售额，Y百万美元的利润，Z%的市场份额”
这个建议中的假设是——应该进入意大利和德国市场，并且提到了销售额、利润和市场份额3个驱动点，分别针对销售部门、财务部门和市场部门3方利益相关人。
step3 搭建框架
搭建框架是最重要的一个环节，它是将你的想法按照逻辑分组排列，使信息结构化，引导对象认同你上一步提出的核心建议。《极简思考》介绍了两种适用于不同沟通对象的框架结构：层形结构和列形结构，我们用一个例子来说明2种结构如何应用。
模拟情境：
现在你需要做一份关于“投资一项新技术”的方案，而且已经确定了核心建议是：我们应该从供应商ABC处购置一个新的拨号器，由此我们每年能够减少X百万美元的损失。
1、层形结构
如果你的沟通对象缺乏知识背景，比如你要提交报告给新来的经理，就需要使用层性结构，这种结构以背景介绍为开端，然后指出当前的形势有哪些变化，最后直指核心建议。
在这个结构中，“背景介绍”可以让所有人建立起共识，所以不能在这一层分享有争议的内容，“形势变化”包含了市场变化、新政策、竞争行为等可以刺激到沟通对象的关键点，而且要讲清楚不作为的负面后果，让沟通对象认识到采取行动的必要性，促使其做出行为，沟通对象就更加容易支持你提出的“核心建议”。
2、列形结构
现在你说服了新来的经理，报告还需要总经理通过，他对拨号器有基本的了解，而且也清楚采购流程，这时如果还是按照层形结构讲述背景介绍、形势变化会让他不耐烦，因此需要换一种结构。
列形结构适合在沟通对象非常熟悉方案主题的时候应用，这种结构以核心建议作为开头，然后为核心建议中的每个观点/每个主题创立单独的一个竖列。
3、复合结构
除了以上2种最基本的机构，还可以把它们结合起来使用。比如当沟通对象对背景有一定的了解，但是他们还需要一些细节，就可以把2种结构进行融合。
step4 创建故事
根据上述步骤搭建好结构之后，还需要将结构转化成内容。用故事思维撰写方案大，可以让沟通对象改变原先的观点，在故事中了解你的结论，同意你的核心建议，要注意叙述应当简明扼要，内容符合逻辑。
由于框架有层形和列形两种结构，在撰写大纲的时候也分别进行。
从层形结构到故事遵循从背景介绍→形势变化→核心建议的逻辑顺序，同时合理地植入论据。
从列形结构到故事则沿着核心建议→竖列的顺序，最好在第一句话就告诉沟通对方建议的具体内容。
不管是哪一种结构，排列要点都要符合逻辑，跟上叙述节奏，保证内容的流畅性。
基于结构框架进行叙述还能应用于写email、录制信息及撰写商业论证中，例如有一个商业论证如下：
它缺乏合理的结构和清晰的表述，混乱的内容让人摸不着头绪，而如果把它改写一下，这个框架结构瞬间就有了说服力。
step5 打磨故事
将结构转化成内容后我们还需要知道外界对这个想法的观点，这个阶段我们可以列一个详尽的利益关系人列表，安排好时间和对方逐一见面，根据他们的反馈确定问题的基本导向，加入补充意见，改进建议和方案。
如果你没有足够的时间和所有人见面，那就选取利益关系人列表中最可能反对或最可能影响决策的那些名字，和他们去沟通交流。
如果利益相关人没有时间和你见面，那就转换目标，查看对方的职位和工作职责，参阅对方的报告，尝试了解对方的团队目标，收集和对方相关的信息能够帮助我们预测和处理对方的顾虑。
step6 选择重要事例
框架中的每一个要点都需要事实和分析来支持，我们并不要求能够收集全部事实，而是只要包含所有重要的事实来充实故事那就够了。
step7 证明或推翻假设
之前的步骤我们都只是在思考，没有对数据进行处理，现在开始就需要用数据评估分析结果，证明或推翻假设，完善或者修改核心建议。
step8 整合信息
选择沟通方式，将信息嵌入合适的传播载体，例如将上面例子中的信息用PPT的形式表达出来。
step9 分享想法
把想法分享给利益相关人，了解他们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。
2、结构化思维过程的特点
《极简思考》介绍的结构化思维过程前后紧密联系：问题的范围和问题的定义决定了核心建议，核心建议驱动了结构框架，结构框架决定了内容，框架和内容共同决定给了分析，当分析可以论证假设时报告就完成了。这种方法跟平常的解决问题方法相比具有自己的特点：
（1）沟通对象目标化
在多个步骤中，我们都需要将沟通对象的意见纳入参考。比如在提出核心建议中，触动点必须对利益关心人有价值，特别是决策者；而在框架搭建过程中，本书提出要为沟通对象搭建一对一的框架，当有多个利益相关人时，就需要构建多个框架，特别是在层形结构中，要从沟通对象的立场出发来排列竖列。
只有充分考虑到沟通对象的需求，让对方获得好处，达成共识，我们的想法才能获得他们的支持和通过。
（2）简单直接的表述
迈克在本书中提出“你越擅长简化信息，你的想法就越有可能得到支持”，数据和分析具有说服力，但是多余的分析无用且无意义，甚至过量的分析可能让沟通对象感觉困惑。
（3）根据反馈不断地重复迭代
《极简思考》中介绍的9个步骤并不是直接从头到尾，而是一种循环。在我们提出建议、构建框架后，通过各方面的沟通，在打磨故事或选择数据分析中可能就推翻了之前的假设，这是就需要修改假设（核心观点或者触动点），这样通过反馈不断重复和迭代，可以让我们的想法和方案更有说服力。
结构化思维以论点作为核心，一开始就把重点放在提出核心建议上，找出沟通对象的利益触动点，通过合理引导让对方得出我们的结论，根据结构化思维的9个步骤，我们可以理清解决问题的思路，从而提高逻辑思维能力。
若是在日常工作中，把结构化思维变成一个习惯，善于洞察问题的本质，思考沟通对象的目标，由此传递你的想法，往往比较容易获得沟通对象的接受和认可，使沟通变得更为高效，从而提高你在职场中的影响力。