领导要的是计划,还是……

1. 小故事

张莉是新鲜出炉的项目经理。在二月底春节后,张莉开始了C项目。三月初,领导确定C项目的交付期限是四月中旬,并要求张莉提供详细的甘特图计划。作为一个新组建的团队,C项目应用的又是新技术,张莉完全不知道应该怎样出计划。在张三的指导下,张莉弄出了一个分迭代的项目计划给领导。但是领导依然不满意,再次要求张莉提供详细的甘特图计划。张莉对新的开发方法进行详细说明,并将第一个迭代的计划改成了甘特图样式放在Project中,并且每天根据实际情况对甘特图进行更新。领导勉强接受了张莉的做法。随着项目的进行,张莉持续公开项目信息并坚持根据实际情况更新当天的甘特图任务。时间到了,C项目没有能够正常交付,领导开始制定新的交付期限。

2. 常规想法

从常规上讲,张莉应该出一个详细的甘特图计划,因为详细的甘特图计划才符合公司的项目管理规范,才能让领导满意。相信大多数人都会这么做,不过在张莉所在的公司内,这可不是好办法。

1. 计划给了领导安全感。领导其实可能也预测到了任务不能按时完成。但是他想用最后期限给团队压力,同时要求团队做出承诺。当团队做出承诺后,那不能完成就不是计划问题,而是执行问题了。

2. 计划就是承诺。当你在压力下给出一个自己都不相信的计划时,不要忘记这一点,领导问责时可能会用到。

3. 降低了争取支持的能力。如果你已经做出了计划,那么在中途需要领导支持的时候,领导可以不提供支持,但是依然要求你按计划完成。

3. 继续思考

为什么领导这么爱计划、流程、度量和报告,即使在明知没用的时候?因为领导已经没有工作在第一线,缺乏第一手信息,他其实不能了解项目的具体情况,怎么能向公司和自己交代。因此计划、流程、度量和报告就变得重要起来,它们能帮领导了解一部分情况,让领导感觉到一切在掌握中。再加上很多项目经理迫于公司和领导的压力,说了让自己都不敢相信的大话假话,最后结果并不像说的那么好。于是乎,计划、流程、度量和报告的管理就更加重要了,因为人不说真话就只有数据和文档说真话嘛。(恶性循环,人为什么不说真话呢?)

有句名言:做计划很有用,但是死板的按计划执行就太蠢了。换个方向也对,不关心怎么做计划,只关心计划有没有做出来,并按计划问责。这句话是不是很熟悉啊?

4. 参考案例

4.1 参考案例1

正在实施敏捷的A项目。大家怎么看待,当敏捷实践被带上其他目的的行为。比如,每日站会的时间必须为9:30以检查上班迟到,sprint计划会议会承诺会检查task的具体时间以评估质疑团队成员的工作量强度,等等。来自于微博,已得到微博原作者同意,地址:http://weibo.com/1430638877/eA89nm11xdb