悠易互通周文彪：如今，看广告主如何用预算投票 | Morketing2019对话05期

周文彪，悠易互通CEO，毕业于加州大学伯克利分校哈斯商学院，获工商管理硕士学位。在加入悠易互通之前，还曾担任过Google亚太区AdSense负责人，就职于SUN微电子公司、3Com北亚地区等 文丨Yaphet Zhang 编辑 | Ivy Zeng
从2011年9月1日，周文彪正式加入悠易互通算起，已经过去了整整8年。 期间，数字营销领域可谓风起云涌，变化无常。不止悠易互通，曾伴随过一家家似如猛虎般的竞争对手走过，而且周文彪也曾眼睁睁地看着一批批后来者倒下，但如今，悠易互通还在，而且活得还不错，“三年一个坎的魔咒”并没有发生在悠易互通的身上。用Morketing采访周文彪时，他的原话说，就是“这些年我们非常好，一直都在倍数级增长。” 回看悠易互通的发展史，如果说之前的悠易互通是一家主打精准行为定向理念的初创型数字营销公司。那么，往后的悠易互通就正式进入了“周文彪时代”： 2013年推出了多屏跨屏程序化购买服务；
2014年推出了DMP受众数据管理平台DataBank；
2015年推出了OTT程序化广告业务；
2016年至今，对于悠易互通来说，更是低调务实的3年。不但新增0TT渠道，升级了跨屏营销的广告投放能力，也升级推出了自己的CDP产品DataBank2.0。 近期，悠易互通又进行了公司的战略升级，全新定位为一家全受众、全场景、全链路的“全域智能营销服务商”： 全受众——识别潜客及关系图谱，深度影响消费决策；
全场景——多屏识别受众，营销渗透受众24小时生活场景；
全链路协同——1对1沟通，影响消费者决策进程，助推业务增长。 近期，Morketing与周文彪进行了一次深度交流。梳理了这些年的思考和今年的推新，即“关于数据中台这件事”的一些实践和洞察。

日子过的越不好，我们越要挡住诱惑，坚持初心

Morketing：不管是悠易互通还是您个人，我们发现2016年是个市场声量分水岭——之前名气很大，之后异常低调，为什么？ 周文彪： 一家公司在不同的发展阶段会有不同的发展策略。 我们看到，在2013年的时候，程序化购买行业刚刚起步，各家发展良莠不齐，很多公司跟人都是只说不做，没有为行业作出什么贡献反而把市场搅乱了。所以，那个时候非常需要有人教育市场，推动市场的发展，悠易互通就是在那个时候开始跟艾瑞以行业的视角与名义连续举办了三届“广告技术峰会”，邀请了Google、Facebook、Twitter等很多知名公司的高管前来分享世界最前沿的理念与技术，希望能拨乱反正，为行业作出贡献。 到了2016年之后，市场终于进入了相对成熟的发展阶段，如何能把理念、技术真正落地，为客户提供有价值的服务成为了企业发展的关键因素。这就需要企业把根扎下来，实实在在把Adtech、MarTech相关的数据、技术平台做得扎扎实实，实实在在能帮到客户，解决客户的实际问题，让客户“用预算投票”认可悠易互通的价值。 Morketing：近两年，很多公司都过得不好，甚至纷纷倒下者也数不胜数，这背后的原因是什么？ 周文彪： 营销行业是不是在健康良性发展， 通常既不是看涌进来多少创业公司，也不是看风险投资的热钱有多少，而是要看广告主愿意把多少预算投进来，是不是每年都在增加预算，是不是把预算给了你，而不是你的竞争对手。 其实还是那句话，“看广告主怎么用预算投票。” 今年经济确实相对来说差一点，互联网广告行业的发展也出现了百分之十几的下降幅度，确实也有很多公司过得很不好，一直在不断转型、不断探索，也看到了很多曾经的友商在一家家倒下，但是悠易互通还好，我们差不多是同行6到7倍的增长速度，这跟我们前期的市场教育，后期真正扎根在数据和技术方面的发展策略密切相关。 Morketing：也就是说，如今到了真枪真干的时候，考核的都是硬核实力，市场在变得更加透明，更加落地，回归价值本身。 周文彪： 平时我经常跟同事，尤其是新员工培训的时候讲到，类似我们这样的数字营销公司，其存在的价值主要是看是否能真正帮助行业、广告主找到并解决他们的痛点。 同样，一家广告公司发展有多快，又能做多大，也取决于能为行业及客户解决痛点的广度与深度。所以，这几年我们看起来好像低调了不少，那是因为我们一直在练内功。 我们在数据和技术方面做了非常多的事情，打了非常好的基础，花了非常大的力气。大环境不好的时候，也是一个行业优胜劣汰在做筛选的时候。企业及决策者一定要分清楚在什么阶段该做什么事情，这样才能活下去、活得好。 Morketing：在如今这样的大环境下，企业应该秉承什么样的心态跟方式应对新局面？ 周文彪： 我觉得主要还是在于自己吧，“打铁还需自身硬”。 不管是1997年的亚洲金融危机、2000年的互联网泡沫、2008年的全球金融危机；还是2011年后的千团大战、互联网金融、大数据以及人工智能热，我们都能发现，如今的很多大企业往往都是在经过大环境变差的洗礼之后留存下来，继而发展壮大的。 所有的外部环境变化都是正常现象，关键还是靠我们企业自己具备的真正实力有多少。 从经营的角度来说，企业的战略一定要非常清晰。一旦投机心态过重，经不起外界诱惑，就会出现战略与战术都在“随市场变化而变化”的摇摆不定状态。如果一家企业总是在不断追逐所谓的市场热点与机遇，就很容易迷失自己，不能沉下心来下大功夫去扎根在某个地方，也就不能帮助行业、企业解决真正的痛点。 其实，很多事情都需要时间的积累与沉淀，而不是总是中断，频频“追风口”。 我认为，行业环境越是不好，企业经营状况也同样不好的时候，能够回到初心，坚持初衷反而更加重要。回看如今的中国数字营销行业，我们很多同行就是什么热做什么，最后反而什么都没留下，一场空。 我觉得还是要专注，不管是企业还是个人，专注才是最重要的。 Morketing：悠易互通是如何保持专注，坚持初心的？ 周文彪： 相信最重要，一定要相信你做的事情，才能够全身心地持续投入去深耕自己一直所坚信的事。 比如，我们 相信有效、透明、可评估量化的广告投放平台一定是广告主永远的刚性需求。 在大环境不好，广告主纷纷削减电视、户外广告的时候，我们这样的广告投放平台业务量不减反增。目前，悠易互通的很多客户投放量都在100%以上的增长幅度，都把原来不好量化评估效果的那部分广告预算花在了悠易互通的平台上。 这个时候，当我们看到别的企业和负责人，都希望公司能达到持平状态就是自己最满意的结果时，我们的内心更加坚信，一直以来的坚信与坚持是正确的。 除此之外，我们另一个所坚持坚信的就是“用数据与技术去改变数字营销行业”，让广告投放更高效，让行业变的更透明更美好。 在经济不好的时候，不管企业的经营与发展是好还是坏，增长与节省都是企业最为关心的两大核心问题，也就是我们通常所说的降本增效。在这一点上，企业在数据与技术方面的能力将会是最重要的影响因素，而保持专注与坚持初心又恰恰非常影响这两方面的能力输出，也直接影响了客户的预算是不是会投入在你这里。

新概念频出，但本质没变，核心是要解决痛点

Morketing：这两年，行业中又出现了数据中台、私域流量、CDP这样的新概念，您怎么看？ 周文彪： 早在2014年，悠易互通就推出了自己的DMP受众数据管理平台DataBank。 那个时候，我们就把DataBank作为一个数据整合平台来做，后来平台升级后，帮助很多企业都做了如今叫“数据中台”的平台。 随着流量红利的消失，企业的新客获取成本越来越高，使得企业不得不更加关注自己所能直接拥有掌握的数据，如CRM数据、会员数据等，都在思考如何把这部分数据管理利用好，这也就是所谓的私域数据或者后来被称之为私域流量的缘起。 从去年到今年，CDP的概念确实越来越火。在我看来，其概念与本质其实非常简单，就是把CRM数据、会员数据、官网数据等私域数据在内的第一方数据，以及京东、天猫等电商平台上的交易数据，还有腾讯、爱奇艺等媒体平台上的投放数据打通汇聚在一起的一个客户数据管理平台。 Morketing：那数据中台等对于悠易互通来说，具体在业务层面的价值是什么？ 周文彪： 拿CDP数据中台来说，这样的服务可以支撑我们前端多屏幕跨屏的程序化购买服务，让客户更好地对已有客户进行一对一营销，也更加方便去获取新客户。 此外，CDP数据中台的出现，也使得悠易互通不止可以在广告投放效率方面帮助企业，更加可以上升到企业数字化转型的服务层面。 Morketing：数字营销行业的发展看似非常快，但其实在很多方面都有种止步不前的感觉，比如“数据的打通”就是一个看似永远都无法解决的难题，为什么会这样？ 周文彪： 这里的“不通 ”更多还是体现在BAT类似企业层面。 我们很难想象阿里的数据可以跟腾讯打通。 至少在短期内，这样的现象肯定不会发生。 但从另一个角度看，有很多企业还是初步实现了这一愿景。比如我们去年服务的一家手机厂商，它有营销数据、销售数据、线下门店的CRM数据等十几个数据来源渠道，用建立数据中台的方式，把他们这些所有的数据全部打通，然后建立了一个超级ID。 这样我们就可以做更加深度的用户洞察服务。比如今年新增加了1000万手机用户，那么，他们都是通过什么样的途径来的，用户在之后使用的第一天或第一个月以后手机会遇到什么样的问题？我们要通过怎样的沟通渠道为这些用户推送关于手机的最新信息，比如新功能、新应用、新产品，确保这个用户不会被竞争对手影响了购买决策。 另外，我们还会通过技术手段，把TalkingData、个推、秒针以及运营商数据共40多个来源的数据汇聚结合在一起进行分析。分析出他们的应用行为、购物偏好、兴趣特征。 不过，确实是很多企业无法做到数据的打通，只有一些在这方面布局很早的企业才能把各个维度的数据打通，但依然要进一步持续去做才可以真正打破数据壁垒。 Morketing：数据打通之后，能直接体现出来的价值是什么？ 周文彪： 数据打通后可以进一步提升用户体验，驱动业务的增长。 比如我们很多客户对一个用户的认知就只有两三个标签的纬度，但在我们的平台上可能有八十个标签。 这样我们就可以汇集双方的数据，使得广告投放层面的效果变得更为精准，拉新客的效果也会更好。 如果只是完全依赖企业自己或某一平台的数据，甚至只是悠易互通自己的数据，不管客户是在做多屏跨屏的程序化购买，还是单一渠道的广告投放，都会对最终效果产生不好的影响。 另外，从CDP的角度来看，不单纯就是为了数据而数据，主要解决的还是一个数据整合的问题。数据的整合打通目的，无非还是为了能够更有效地去拉新客，更好地让现有的用户有更好的体验。所以，这也就说明了CDP是一个基础能力，企业没有这个肯定不行，直接影响后续一系列的业务推荐。

战略规划不明确，认知不清晰，迟早会失败

Morketing：仍然有很多人不看好CDP的概念，认为还“太小”，无法支撑起企业较大的业务量，您怎么看待这种想法？ 周文彪： 我对CDP的前景还是非常乐观的，因为它的确跟原来的DMP完全不一样，是脱胎换骨的变化。 现在很多人都在混淆概念，说DMP其实就是第一方数据的CDP而已，我觉得这完全是炒作、偷换概念。 DMP只是营销端口的数据，而CDP是真正从第一方数据出发，汇集了所有跟客户相关的数据。虽然CDP领域的发展前期还有可能会出现一些演变跟变化，但大方向我觉得没问题。 Morketing：有一些企业，虽然也能认识到CDP、数据中台的价值，但是在实际构建推进的过程中，由于组织形态过于庞大，会按业务线、部门分成大中小各种各样的平台，您觉得这么做效果会好吗？ 周文彪： CDP 数据中台是一个庞大的长期规划。 如果一个企业有很多部门都在做同一件事的话，很明显，这样情况的多数企业，在内部应该是没有明确的大规划。 假如只是企业内部的一个市场营销部门去做这件事，某种程度上来说，做的这个东西很可能就不是CDP，还是以前DMP的概念跟方式在做，十有八九最终都会失败。 Morketing：那企业具体应该怎么办？ 周文彪： 做数据中台，一定要有相应的组织构架来支撑，而且 还一定要有数据、有预算，这点非常重要，缺一不可。 通常，市场营销部门有预算，但拥有的数据也只是营销方面的数据，可是CRM的数据却是在销售部门或者是在IT部门。这些部门的负责人有时候相互独立，很难融合，一个部门做的产品，另一个部门也不一定能很好地利用起来。所以，这么看的话，数据中台业务就是一个一把手工程。 另外，在推进数据中台建设的时候，切勿同时进行多目标设定，目标一定要单一。不管是因为预算也好，组织太过庞大也罢，可以分阶段推进，但是目标一旦设定多了，最后在出问题的时候，其实是很难判断问题出在了哪里，这会非常影响整体业务的推进跟目标的达成。 Morketing：通常，企业的一把手都还算与时俱进，一腔热血，反而是下面的人有一种跟不上老板的节奏，所以在新概念普及、新业务推进的时候，执行层面反而会遇到很大的问题，该如何解？ 周文彪： 企业的一把手定了战略之后，确实会遇到，到底是CMO来牵头去推进好，还是CIO、CCO、CGO等业务线的最高决策者牵头好，这就涉及到了一个企业的组织架构、职权是否明确等问题。 如果能一步到位做到还好，如果不能，是否在一把手确定了这一战略级任务后，接下来的两年后、三年后都可以很好地执行下去，战略不会摇摆。 具体负责人也一定要可以调动整个公司的资源，不管是数据还是钱，具体负责人一定要能有效结合起来。 再者，术业有专攻，如果还有外部更加专业的公司从决策、架构、战略、执行等方面来辅助推进的话，也一定会事半功倍。反之，企业在所有方面都要求自己亲自去做的话，所投入的金钱与精力都将会是巨大的。 Morketing：好的，再问您最后一个问题，悠易互通接下来的资本方面有清晰明确的战略规划吗？比如是继续融资或者上市？ 周文彪： 想要把公司持续做好，就要具备能够持续解决行业跟企业痛点的能力，在这个过程中会很自然而然让我们获得商业上的回报与成功。 所以，对于我们来说，这才是最重要的。 继续融资或上市并不能代表成功，我们看到那么多曾经辉煌的企业纷纷倒下。不融资不上市也并不能代表就不成功，华为就是一个非常典型的例子。 2012年我们推出DSP平台的时候，客户只愿意给我们几万块钱的预算，甚至几千块钱预算的客户都有。但后来逐渐信任了我们之后，100万、500万、1000万，去年还出现了单一客户给我们过亿预算的情况。当时我就问腾讯的朋友，过亿预算的客户在你们腾讯算大客户吗？他很肯定地说“当然算大客户”。 如果一个企业不能根本性地解决客户的痛点，他们当然不可能把几千万的预算放到你的平台上。对于一个企业来说，决定成功的因素重点是这方面的能力，而非其他。 相关阅读：

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