“空降兵”管理者如何在新部门站稳脚跟开展工作

文/立哥

组织（班组，部门，分公司，公司，总公司）的管理和领导人员选择有两种方式，一种是内部选拔，从组织内提拔出领导。另一种是从组织外引进人才，安排非组织内的人员担任领导。被引进的管理者被称为“空降兵”。

组织引入空降兵一般是基于以下原因：

（1）创新目的，希望引进新的技术和管理力量，改变组织惯性，提高组织活力。本文主要讨论的是这类空降兵。

（2）救火目的，现有的组织体制和管理方式已经无法满足企业的要求，处于崩溃边缘，需要人来救火。例如苏联朱可夫元帅，美国的巴顿将军，都是有名的成功的救火将军。但此文不讨论救火型空降兵，特例太多。

提到空降兵，不得不提到打工皇帝唐俊。他是一位数次成功软着陆的空降兵。微软，盛大，新华都，每一次亮丽空降，都为商业论坛增添了无数话题。

但空降兵的失败率极高。我们可以看到许多失败的空降兵案例。如何才能成功着陆？做好一个空降兵，不仅需要高超的技术和管理能力，还需要了解很多心理学知识。关键之处可以用一个成语来说明，就是必须要“顶天立地”。

空降领导

所谓“顶天”，就是充分了解领导意图，并获得足够的授权和支持。作为一个空降兵，不了解战略意图，没有武器弹药，是没办法打仗的。

可以通过以下方式了解领导的意图：

从公司的相关信息中了解领导的意图和将要去的部门目标，例如企业宗旨，财务计划，营销计划，人力资源计划等资料中了解；

可以花时间与相关领导进行正式和非正式的沟通，从中获得信息，了解领导的意图，并可以在沟通中适当提出自己的要求；

可以花时间与同级别的部门领导进行沟通，了解他们对自己将要去的部门的看法和建议，同时也是为将来的部门间交流合作打下基础。

可以通过以下方式获得授权：

第一，口头授权。在口头交流中获得行使权力的许可。需要注意的是，私下的口头授权只能作为参考，公开的口头授权才比较有效。

第二，正式文件授权，比如通过岗位职责说明书。这份授权是极其重要的，是正式职责与权力的说明。

第三，仪式授权。这是授权过程中很重要的一个环节。我们经常在电影电视看到过，或者亲身经历过：大领导带着小领导来与大家见面，大领导笑呵呵地对大家说：“这是新来的部门领导，他业绩优秀，为人实在，请大家支持他的工作。”这种仪式授权看似表演，其实是必须的。是空降兵在部门中树立个人威信的第一步，为你建立了好的第一印象，是必须的一步。

第四，试探性授权。领导为了鼓励新手下，可能会给手下开出比较大的授权。领导也可能为了约束手下，而开出比较小的授权范围。也就是说，领导说你能做啥的时候，千万留一个心眼。所以在最初执行自己的权力时，多请示一下，看看领导的反应，并建立今后的工作“惯例”。

领导

所谓“立地”，俗话说就是接地气。只有接地气才能立地生根。如果是基于创新目的引进的空降兵，最忌讳的就是“上任三把火”。一般组织内都有自己的偏见和利益格局，太快改变旧的利益分配规则是极危险的事。会立刻引起利益减少者的抵制，并且让利益增加者在短时间内的不知所措，从而引发管理的混乱。绝大部分的失败空降兵都是失败于不接地气。

一般而言，新领导到新部门，最初的一到三个月（视组织大小和复杂程度）应该做的是仔细观察学习，测试和设定计划、沟通关系和树立威信。这个阶段叫做蛰伏期，空降领导可以做这些事情：

（1）与员工多沟通，了解每个人的情况和需求，并试探他们对管理改变的支持度；

（2）确立自己的领导圈子，在员工中找出可以支持自己领导任务的人选，并组成一个领导圈，通过这个圈子来辐射影响其他员工；

（3）继续与上级领导和其他部门领导保持沟通联系，要让领导明白你是在做调研计划，而不是沉默了，并及时交流想法；

（4）通过参与员工的实际工作，了解工作流程，并设计部门提升计划。

通过这些做法和措施，可以迅速让空降者立地生根。

所以，作为一个空降兵，首先应该做好的是“顶天立地”。一旦时机成熟，空降兵领导就可以按自己的计划对旧团队进行创新改变，实现自己的职业价值。

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