2018,倒数91天 《赋能》阅读

2018年倒数第91天，第10篇随笔

《赋能》心得体会:

作 者 简 介

斯坦利·麦克里斯特尔

他呢，是

美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。

那么这本书呢，主要就是来自美军特种部队的经验，教我们如何打破

深井式的组织架构、封闭的信息系统，

如何进行赋能？从中

告诉了我们打造超强团队的秘诀。

这本书呢，分为:

目 录（4大部分12个章节）

一、应对不确定性

二、化繁为简

三、信息共享

四、赋能

接下来，我们就把最重要也是我们最好奇的部分给挑出来。

首先，

“赋能”究竟是什么？

通过对这本书的阅读呢，大约总结出以下几点:

第一:赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；

第二:赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；

第三:赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。

好，接下来，

我要具体地、条理性地给大家分享我对《赋能》的理解，那么分享的主要原因呢，是这本书会给我们团队发展带来积极的思考。

首先《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。

作者首先提到的是，为什么要赋能？现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。

但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。

互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。

既然如此，我们该怎么办？

书中教会我们，

组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做？我们可以根据“深井”的特点来寻找解决方案。

“深井”的特点是：目标（做好井内的事）分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。

我分别举例来说明这三点为什么可以给员工赋能。

比如，当阿里巴巴的每个员工都知道我们共同的目标是“让天下没有难做的生意”，做地推的同事在遇到突发情况时，他的决策机制会是“我做什么样的决定才能更好的实现让天下没有难做的生意”，而不会是“这种情况我没遇到过，我回去问一下领导怎么解决”。

亚马逊让每一个客服有决策权，凭借的也同样是“客户至上”的共识。

统一的目标赋予自下而上的每一个员工决策标准和权力。

互相信任。只有互相信才能任赋予团队更强的凝聚力。

最后一点，共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本是会让团队内部消耗。

列举略……

所以说，共享信息，可以是节约成本，提高效率，让员工做出更加科学的决策。

最后，赋能型组织不需要身先士卒的“英雄式”领导，它需要的是营造氛围，维系互信共享环境的“园丁式”领导。

在目标一致，充分信任和共享信息三者的共同作用下，我们就把“深井”变成“灵活的深井”。

目前我们团队运营正在逐渐增加，不同的人开始被安排在不同的项目之上，在这种情况下，我觉得我们尤其要警惕“深井病”，我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。

2018.10.1   

图片发自App

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SiSi~希希 笔