为《人性的弱点》平反读书笔记3/4
朱金科2017/12/23
导读：曾经初入社会的我，单纯而执着，看到《人性的弱点》，以为是《厚黑学》那种教人阴谋诡计的书，就提不起兴趣了。今年秋天，一位事业有成的大哥向我推荐了《人性的弱点》，说是对他影响很大，当老板必读。翻开书先看目录，啊，原来我误会了这本书十年。当年谁翻译的这书名啊？完全曲解了卡耐基先生的初衷。今天，我为《人性的弱点》平反，因为这本书并非在教你用人性的弱点谋利，美国版原书书名可见一斑 HOW TO WIN FRIENDS & INFLUENCE PEOPLE (《如何赢得朋友及影响他人》）。它记载着戴尔·卡耐基对于人性的深刻洞察，讲述与人交往的基本原理，为志在成就一番事业的我们指引方向，提供养分。书中精华，一条条全拿来实践也不现实，如果书友觉得哪一条自己有感触，践行这一条，也能收获良多的。
【只谈论自己的人，哪怕受过高等教育，也是尚未开化】只谈论自己的人，也只在乎他们自己。哥伦比亚大学的校长巴特勒博士曾经说过：“那些只在乎自己的人，都是尚未开化的凡庸之辈。无论他们受过多高的教育，他们都尚未开化。”你的谈话对象并不关心你和你的问题，面对他们自己、他们的欲望和烦恼要感兴趣得多。他的牙疼远比异国饿殍遍地的饥荒更重要。
【领袖都知道：谈论对方最在乎的事情】谈论对方最在乎的事情，是直抵对方内心深处的捷径。罗斯福等所有领袖都深知这一点。“如果不是一开始就找到了对方感兴趣的话题，借此拉近距离，他不会如此平易近人。”
【推己及人：令他人感到重要】如果人人都如此自私阴暗，付出一点小小的善意和一句真诚的称赞都索求回报；如果我们的灵魂渺小如尘沙，那么失败是注定应得的惩罚。人类行为有一个核心法则——令他人感到重要。
【彬彬有礼走天下】“抱歉给您添麻烦了……”“劳驾您……”“能不能请您……”“你介不介意……”诸如此类的礼貌用语如同乏味生活的润滑剂，也是教养的体现。
☆【人人都自视甚高】人人都自视甚高，真相是赤裸裸的——每个人心里都认为他在某一方面比你强。
{启发}卡耐基洞察了人性，没有所谓的优点弱点，本质上都是特点。最早把书名翻译为《人性的弱点》的译者不知道是啥居心（是想利用人性“贪巧求速”的弱点，让书大卖吗？那么你做到了），带坏了节奏。
【人性的温暖，如沙漠里的甘泉】现在，在寂寥如孤岛一般的耄耋之年，她所渴望的无非是一些人性的温暖，一些真诚的感念，却连小小的求救都无人听见。律师的赞赏如同沙漠中国甘泉，她无以为报，只有用她最珍贵的那辆车来表达她的感激。
☆【爱好是交往的切入点】他在繁忙工作中抽了一小时十五分钟的宝贵时间和我聊天，只因我对他的爱好和成就表达了真挚的钦佩。”阿达姆松走过去，摩挲着一块桌板，问道：“这是英国橡木吧？和意大利橡木的质地略有不同。”“没错，”伊斯曼回答说：“进口的英国橡木，是一位对木材颇有研究的朋友帮我选的。”伊斯曼带阿达姆松参观了他的办公室，品评着房间结构，色彩、手工雕刻，以及他参与设计的其他细节。政治家迪斯雷利曾经统领大英帝国，且精于人情世故，曾说：“和对方谈谈他们自己，对方听上几个小时也不会厌倦。”
{启发}曾经年少跑销售，老鸟们奉为圭臬的一句话就是：“不怕领导讲原则，就怕领导没爱好”。爱好的确是人际交往的最佳切入点，原理是这样的，只看用的人是“好人”还是“坏人”了。同样，《人性的弱点》是本好书，只看读者要拿来干什么了。
——————Chapter 03 如何让他人想你之所想————————————
☆【争论永无赢家，赢亦是输】“神早已为世人写下结局，世人辛苦挣扎有怎能摆脱。”这位男士声称这句话引自《圣经》，为了显摆我的才识，我自命不凡地指出他的错误。我的朋友佳蒙德先生听完我们的争论，偷偷踢了我，说：“戴尔，你错了。这位先生是对的。这句话引自《圣经》。”回家路上，我不满地说：“弗兰克，你知道那句话绝对是莎士比亚说的。”“毫无疑问，”他说，“出自《哈姆雷特》，第五幕第二场。但是戴尔，别忘了我们是宴会上的客人。为什么一定要分个胜负呢？”对于把辩论当做爱好的我来说，这次教训犹如醍醐灌顶。争论非但不会令双方和解，反而会火上浇油，令双方更加坚信自己言之有理。辩论永无胜负。输即是输，赢亦是输。你伤害了他的自尊，让他感到低人一等，并且对你的胜利忿忿不平。“即使对方被相悖的意见说服，他也并不会因此改变自己的想法”。
{启发}“你无法向站在2楼的人描述12楼的风景”，除了双方见识有高低，更重要的是立场不同，人们都会先站在自己的角度看问题，如果被纠正，会伤自尊的。换位思考不容易。正因为不容易，我们才更要去努力，让这个世界有更多的正能量。
【吵赢了，也改变不了什么】“争辩、抱怨和反驳或许会带来暂时的胜利，但你永远无法通过这表面上的胜利赢得对方的尊敬。”——本杰明·富兰克林。无论输赢，你都无法改变他人的想法。“有远大志向的人不会把时间浪费在无益的争执上，”林肯说道，“因为意气用事毫无意义。”
☆【接受分歧：我们不一样】如果两个合作伙伴总是意见一致，那么其中一个就没有存在意义。如果对方提出了你从未想到的观点，请心存感激。
【控制情绪】观察对方是否易怒，你就能知道他是君子还是小人。
【先听，后说】给对方说话的机会，听他们把话说完。建立沟通的桥梁，不要筑起误解的壁垒。
【感谢对方的重视】真心诚意地感谢对方的重视。对方愿意原时间和你争辩，是因为他和你对同一件事感兴趣。将他们视为真心愿意帮助你的人，也许就能化敌为友。想想看，对方他的论点中是否有值得肯定的地方？
☆【赢得争论的方法只有一个：避免争论】歌剧男高音简·皮尔斯在金婚之时说：“很早之前，我和妻子就立下了一个规矩——一个人发火的时候，另外一个人必须听着。如果两个人都在大叫大嚷，那不叫沟通，叫噪音。无论我们对彼此有多不满，都不曾违背这个约定。”赢得争论的方法只有一个，那就是避免争论。
{启发}两个人一起生活，一个发火一个听，架就吵不起来了。这是多么智慧的相处之道啊。生活如是，工作亦如是。
☆【我唯一知道的，是我一无所知】三百年前，伽利略曾说过：“你无法教会他人，唯一能做的，只是引导他自行领悟。”苏格拉底在希腊一再向信众强调：“我唯一知道的，是我一无所知。”“估计是我错了。我常常犯错。让我们一起弄清事实。”当你说出这句话的时候，天上地下，无人能够抵挡。承认自己有可能犯错并不意味着惹祸上身，反而会令你远离纷争。你的开阔胸怀会感染对方，令对方力求如你一般公正宽容，甚至承认他也有可能是错的。
☆【敝帚自珍，本质上是保护受到威胁的自尊心】大部分人都充满偏见，其认知被成见、戒备、猜疑、恐惧、妒忌和傲慢所束缚。有时我们会在不知不觉之间转变想法，并对比毫无抵触。然而被人指出错误的时候，我们却拒绝改变，并且狠狠锁上心门。我们毫不在意自己的价值观如何莫名成型，却在他人质疑之时，对这些价值观陡增感情。珍贵的并非价值观，而是受到威胁的自尊心。
{启发}我的体会是，每个人都有一个“自尊泡泡”，大小不一样，弹性也不同。在人际交往中，感受下对方的“自尊泡泡”，可以更好的把握相处的分寸。
【别想逼“我”认错】没人希望自己的判断力被他人质疑。当我们犯错的时候，也许会向自己承认；如果对方温和友善，也许我们会向对方承认，并为自己的广阔胸襟感到自豪；但如果对方道出了难堪的事实，并强令我们接受，我们决不妥协。
【富兰克林：不可直接反驳他人】“ 我给自己定了个规矩，”富兰克林说，“不可直接反驳他人，也不可妄下断言。我禁止自己使用意见明确的话，例如’肯定是这样’、’毋庸置疑’等等，而以’我估计’、’我担心’、’我猜’、’目前看来我觉得可能是这样’等词汇来代替”。
☆【践踏对方自尊的三个字:“你！错！了！”】直言不讳地说对方错了非但没有任何益处，还会引发种种恶果。你唯一的收货就是践踏了对方的自尊，让你自己在任何场合都不受欢迎。尊重他人的观点，绝不要说“你错了”。
{启发}我发现很多人的口头禅就是“你错了”，这些人普遍是“雄辩型人格”，不太好相处。我们能改变他们呢？几乎不能。怎么办呢？不能怎么办。我们能管住自己不说那三个字，就已经很棒了。
☆【真的勇士，敢于率先承认自己的错误】当我抢先开始自责时，唯一能够让他自我感觉良好的方式，是通过对我的怜悯显示他的宽宏大量。当责骂在所难免时，与其从对方口中听到攻击的言辞，不如抢先认错——比起被他人的指责，自我批评要好受多了，不是吗？勇于承认错误能够令人产生自豪感。认错不仅能够减轻自己的内疚和对方的防备，还能够弥补错误引发的后果。
{启发}搞企业也是这样的，别人怎么样我们真管不了。“从顾客身上找市场，从自己身上找真因”才是踏实经营的方针。
【认错是高尚之举】再愚蠢的人也懂得推诿塞则——事实上，蠢人也是这样做的——承认过失是高尚之举，你会为自己感到由衷的喜悦。如果你错了，请坚决果断地承认错误。
☆【意见相左，正是彼此了解的好机会】伍罗德·威尔逊曾经说过，“让我们坐下谈谈，如果我们意见相左，那么这正是了解彼此观点的好机会。如此一来，或许我们会发现彼此的共识比差异多得多，针锋相对是没有必要的。如果我们有耐心、诚心和决心握手言和，我们必将握手言和。”
☆【沟通始于友善：一滴蜂蜜比一加仑胆汁更能吸引飞蝇】如果对方心中充满了对你的怨言和猜忌，你用任何逻辑也无法说服他站在你这一边。你无法强迫他们认同你的观点。然而如果我们温和友好，永远温和友好，也许他们终有一天会被感动。这是林肯在一百年前道出的真理：“一滴蜂蜜比一加仑胆汁更能吸引飞蝇。”友好和善的态度比恫吓与暴力更有说服力。
☆【苏格拉底的魔性洗脑套路：让人练练称“是”】有技巧的演讲者总会在一开始就让听众连连称“是”，由此奠定听众的心理基础，让对方的反馈走向积极的方向。策略听起来很简单，但人们似乎习惯以冒犯他人的方式找寻存在感。“苏格拉底对话法”构建于“是”的策略之上。他提问的角度十分巧妙，令对方不得不点头赞同。他乘胜追击，连二连三地抛出问题，令对方连连称“是”。不知不觉中，对方已经得出了此前截然相反的结论。
【他急于倾诉，你说啥他也听不进】听到相悖的意见时，我们总会情不自禁地打断对方。请不要这样。这种做法有百害而无一利。当对方急于倾诉的时候，无论你说什么他都听不进去。
【让对方主导谈话过程】如果朋友胜过我们，他们会觉得自己很重要；如果我们胜过他们，他们中的一部分人会对此感到自卑，甚至心生妒忌。我发现同事很乐于讲一些他们引以为荣的事情——而不是听我自夸。现在，每当有机会和同事聊天的时候，我都会问他们最近有什么高兴事，再也不会主动提到我自己的成就。
☆【循循善诱，让对方自己得出结论】较之别人灌输给你的想法，你是不是更相信自己得出的结论？如果答案是肯定的，为什么还要把自己的观点强加于人呢？循循善诱，让对方自己得出结论才是明智之举。没有人喜欢强买强卖，也没有人愿意被迫完成任务。我们更喜欢自己做决定的感觉。我们喜欢被问及我们的心愿、需求和想法。
☆【让他自己做出购买决定】从来没有设备厂商征询过我的意见。这封信让我感到备受重视。那一周我原本事务缠身，但是为了测试设备，我推掉了一个晚宴邀请。没想到我测试得越仔细，就越欣赏他们的设备。这家公司从始至终都没有向我推销产品，让我觉得买与不买完全是我的自主决定。产品的优良品质令我说服了自己，决定从这家订货。
【做到以理解代替指责，你就跑赢了至少96%的人】即使对方错了，他也不会承认这一点。智者以理解代替指责。愿意这样做的人凤毛麟角，也因此出类拔萃。
【同理心是处世制胜之道】肯尼斯·古德在他的著作《如何点人成金》（ How to Turn People into Gold )一书中写道，“你对个人事务有多上心，对世间万物就有多冷漠。然而世人皆是如此。只要认识到这一点，你就像林肯和罗斯福一样，抓住了人际关系的本质。同理心是为人处世的制胜之道。”
☆【设身处地，给对方一个强有力的“行动理由”！】如果你想让人扑灭林火、购买你的产品或是向你心仪的慈善机构捐款，请先不要基于行动。闭上眼睛，站在对方的角度考虑一下，问问你自己：“对方为什么要这样做？”尽管这样很花时间，但却能够减少摩擦、化敌为友，让你少走冤枉路。
☆【把“行动理由”高尚化！】实质上，我们周围的每个人都自视甚高，认为自己品行高尚、慷慨无私。通过介入式分析方法，皮尔庞特·摩根（John Pierpont Morgan Sr.即华尔街金融大鳄J.P.摩根）发现每个人的行为背后都有两个原因——一个高尚的借口，和一个真正的动机。每个人的内心都会把自己高尚化，因此也需要一个听起来更高尚的动机。如果你想改变他人，请帮他们想出这个更高尚的理由。
{启发}广告创意上也讲究提炼“购买理由”，怎么找理由呢？“高尚化”是个好方向，比如长销产品“脑白金”就抓住晚辈给长辈送礼的心理，把购买者的动机高尚化：“孝敬爸妈，脑白金！”还有“黄金酒”也是如此，“送长辈，黄金酒”。越是涉及情感表达的商品，找购买理由就越要“动机高尚化”。
【购买，就是一场戏剧化的体验】道出事实远远不够，你需要以生动、有趣、戏剧化的手段吸引受众。电影、电视都是这样做的。某灭鼠药的厂商为了推销产品，给经销商提供了两只活老鼠作橱窗展示之用。老鼠一被放进橱窗，灭鼠药的销量立刻翻了五番。观察一下广告商如何宣传他们的产品。
☆【广告销售力的秘诀：戏剧化】你会注意到某品牌的抗酸剂明显改变了试管中酸性溶剂的颜色，竞品却毫无变化；某品牌的肥皂让沾满油渍的衬衫洁净如新，而竞品洗过衬衫却灰蒙蒙。你还会看到汽车在弯道上行驶自如，这一视觉表现手段远比解说的冲击力更强。各种各样心满意足的笑脸也频频出现在广告中。所有广告都戏剧化地展示了产品的优点，有效地激发了观众的购买欲望。
【戏剧化带来的仪式感】男人在向心上人求婚时，只是说说情话就够了吗？当然不是！他必定单膝跪地，以示忠诚。
☆【要想马儿跑，竞争少不了】银行家查尔斯·施瓦布说：“竞争产生效率。这里的竞争并不是指名利心，而是超越他人的渴望。”超越他人的渴望！激将法！下战书！但凡对方有一点好胜心，这个方法绝对有效。
{启发}胜心，并非什么时候都是好的。争强好胜，让你跑得快；但敦厚谦逊，让你走得远。毕竟人生是一场长跑，输在起跑线不丢人，输在终点线才是真失败。
☆【最激励人的就是工作本身。惊不惊喜？意不意外？】著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯深入调查了上千人的工作态度，工作中的哪一点最能让人产生动力呢？收入？福利？工作环境？以上皆错。最激励人的因素就是工作本身。如果工作有趣、激动人心，员工就会对工作充满期待，并渴望把它做好。
{启发}越是脑力劳动，越是需要领导者去合理设计工作流程、总结方法论、制定验收标准等，让工作本身充满乐趣。可更多的情况是什么？公司没有愿景、没有价值观（精神、愿景、价值观光写墙上没用的），大家混一天是一天，再有创造力的脑力工作，激情也会随着时间慢慢消耗殆尽，变成体力劳动。工作一旦没有激情，那能让产生动力的，就只剩收入、福利、工作环境这些了硬件指标了，逼着员工也“现实”起来。这也就是蒙牛的牛根生多年前说过的“大发展，小问题；小发展，大问题。”
———本文结束———