连赔5年后，这家企业总结了这些道理
宁当鸡头，不当凤尾，再高级的职业青年，最后的梦想都是要当老板，这是中国人的人性。
——高德福
喜家德创始人
《混沌时光》第04期
作者|垅青
19岁经商，3000元起家，凭着一股“敢想敢干就敢成”的闯劲，来自东北鹤岗的“饺子哥”高德福，用17年时间，将喜家德开遍了全国：500+店，8000+员工，40+城市。而谈到经营秘诀，“我们是靠总结经验吃饭的”，是经常挂在他嘴边的一句话。
不过，2017年，混沌创业营一年的学习，却让他深深地感受到了理性的力量——
所有的经验背后一定有它的逻辑和道理。
那么，如今的高德福，如何反思总结喜家德17年的沉浮？最近，他再次复盘，那种持续精进的匠心、强悍的目标感、以及对人的理解和“自我否定”的特质，尤为值得关注。
结论不重要，寻找解决方案的过程更重要，希望你能从中获得启发。
产品极致——
放心+美味
17年发展，什么是喜家德长久生存的“一”？
高德福说，喜家德的目标非常简单明确，就是要把水饺店开遍全国，乃至全世界，而在这个愿景之下，提供放心、美味，并且持续坚持做到极致，就是喜家德的“一”。
具体怎么做？
首先，在放心方面，关键做法有：
1.只卖五种馅，当天生产，当天售卖，馅料不冷冻，坚决不在馅料里加酱油；
（备注：其中3款是固定款式，其余2款水饺会根据店面所在的城市不同、季节不同而改变。比如在山东，考虑当地人爱吃白菜，就会采用白菜馅水饺，北京人喜爱吃茴香，就会采用茴香馅水饺。）
2.使用三国面粉（中国河套地区、澳大利亚小麦、加拿大小麦），看着白，吃着香，嚼着软糯；
3.首创一字型长条水饺（长8.5cm-9cm，高3.5cm ，肚宽2.8cm ，饺子边长1cm），长度大于嘴巴，咬一口，能清楚地看到里面的馅料；
4.建立明档厨房，环境透明，清晰看得见；
5. 拒绝不好的肉，原先用的是后丘肉，现在改成了松软较嫩的前腿肉，更好消化。据称，一头200斤的猪，只能选出16斤的前脚入馅。
其次，在美味方面，也是一个持续改善的过程，比如原先靠的是调料，后来加深到靠厨艺，但现在的要求是——靠食材，如高德福所说：
“要找到本身味道就很好的食材，简单烹饪，甚至连油炸都尽量不碰。”
高德福坚信，在放心和美味两方面不断打磨，持续精进，这才是水饺店的根本。
强悍的目标主义——
哈尔滨连赔5年的“痛”
喜家德全国开店的道路并非一帆风顺，其中最为灰色的故事莫过于哈尔滨战役——2003年进驻，连赔5年之后，才算站稳脚跟，怎么坚持下来的？高德福回述那段“灰色时光”——
“我是个目标感非常强的人，所以每个阶段，都会给自己设立目标。
哈尔滨是饺子餐饮的重要战场。中国所有饺子餐饮市场，东三省几乎占了一半，而哈尔滨又占了东三省的一半。
我要是不把哈尔滨攻下来，要把连锁店开到全国，根本就不可能。
所以，这是一场必须要拿下的战役，根本不是考虑如何去赚钱。
当时做了很多变革，比如单一产品上，如何比竞争对手做的更好？或者差异化？人员配置上，如何更好？……
总之，一定要比竞争对手好，竞争对手做一，我们就要做二，竞争对手做了三，我们必须要做四。
也就是这么一点点地调整，直到五年之后，哈尔滨终于开始赚钱了，同时也让我从此下定决心，专注把饺子这一件事做好。
这算是一个反面教材，很‘痛’。
因为后来，当我们把哈尔滨模式，即农村包围城市的开店策略（从街边到商场）复用到大连时，又是连赔三年，幸好济南因为采取了创新战略，从繁华商场开始开店，反而做的风声水起。”
走过这些“坑”，喜家德此后的开店策略才算真的成熟起来——从农村包围城市转变为制高点战略，瞄准城市核心商圈。
合伙人思维——
做餐饮，最后拼的都是“老板”
在中国做餐饮，最后拼的都是“老板”的能力。
所以高德福就设想，假如能培养出几百个老板式人才，每个人将其擅长的事做到极致，最后形成一个自生长的组织生态，也将是一项新的竞争力。
而这背后更深层的原因，是高德福对人性的洞察：
“宁当鸡头，不当凤尾，再高级的职业青年，最后的梦想都是要当老板，这是中国人的人性。”
所以，早在喜家德创立的第二年，即2003年，高德福就将一些得力干将发展为企业合伙人，并将“帮助伙伴发展”作为其核心使命。
接着2005年，喜家德提出3·5·8工程，从机制上进一步打通“普通员工也能当老板”的通道。
“358合伙人机制”：
● 3 就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股“身股”收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
● 5 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股 5% ”。
● 8 就是 8％，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店“投资入股 8% ”。
●另外还有 20 ，就是 20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股 20％”的权利。
●这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
随后，2016年，喜家德又推出I平台，也称为“一把手”平台的新型组织，致力于帮助合伙人找到擅长点，让专业的人干专业的事，从而实现组织的自生长。
原先是一把手做所有的决定，但在I平台里，所有专业性的东西，都会交给专业的人去做。
“你不太懂，你做成功的概率就低。当你动了所有人的钱去做这件事的时候，专业度不够，就是对所有人的不负责任。”高德福说。
“ 用擅长点培养I专家
——摘自喜家德内部资料
人才观——
选“听话”的人，
还是强于“独立思考”的人？
“拼命找人、拼命培养人”，这是高德福给自己定的核心任务，而17年来，他的人才观也经历了很大的“自我进化”——
▍第一阶段：听话照做
最开始，我们选人其实就一点，听话照做。
先给他一份协议书，让他看，然后问他能不能做。在这个过程中，你会发现有两类人，一类人，他会跟你揪每一样东西的问题，而且有很多不同意见；而另一类人会说，我相信你们，这些东西我差不多都能做到，然后就签了。
实际上，揪问题的人，都很聪明，但基本上不太听话，这样的人，我们就不要了；而凡是相信你的人，差不多就行了。
其实，刚开始时，不可能每一件事情都做对，但是如果你相信，我们就可以把这些东西一点点做好。
这些人，是让我们最终活下来的一个关键点，但后来也成了我们进一步发展的阻碍，因为这些人过度的相信，以及听话照做，导致他们不思考……
听话照做的人，由小草变成了大草，但是却没有长成树。
这主要还是怨我自己，过多强调听话照做，却忽视了要鼓励大家去思考，去学习。
▍第二阶段：独立思考
后来的问题就越来越多。尤其在2012、2013年左右，喜家德开始跨区域发展，让谁去、不让谁去，很难抉择。因为我们不考核营业额，没有KPI数据。
于是，我们开始引入结果导向的文化，PK制和赛马制，并且强制淘汰，要让能够做的好的人得到更好的发展。所有的东西都要进行打分，哪怕差0.1分都不行。
并且，鼓励大家学习先进，独立思考。”
喜家德总部办公区标语牌
小结
总之，这是一家非常特别的企业——
比如，对自己的事业极有耐心，坚守长期主义，拒绝网红产品，“不能卖几十年的产品，绝对不碰”（高德福语）。
再比如，永远都在用“目标——问题——解决问题”来驱动每个人，日日精进，甚至还会将走过的一些“坑”展示在自家水饺博物馆中。
“所有人都别说自己好。人只有深刻认识到问题，才能更好地激励自己去学习。”高德福说。
其实，所有的伟大，大多是一点一点地“熬”出来的，如果干事业的你，此刻正在迷乱不堪，别犹豫，去做，也许就是最好的解决方案。（完）
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