看《我的前半生》，好像咨询公司只有B&T和辰星，其实根本不是这么回事

咨询可细分为22个子行业

国家工商管理系统将咨询细分为22个子行业，分别为：管理咨询、风险投资、市场研究、培训服务、投资咨询、认证咨询、猎头服务、IT咨询、工程咨询、法律咨询、工商注册、移民留学、商标专利、资产评估、会计与税务、信用与商账、房地产咨询、出口及报关咨询、广告与营销策划、心理健康咨询、建筑设计、其它咨询。

管理咨询是其中最具有代表性的咨询企业，也就是说我们常说的狭义上的咨询业。企业管理咨询是由具有独特管理技能与观点的专业人士，按照企业的要求，针对产品生命周期中遇到的各种问题，确立咨询项目的主题，通过一系列的考察和研究，对企业进行深入的解析，不断改善问题，为企业发展提供各种知识和服务，提出系统的解决方案。按照提供服务的领域不同，管理咨询分为综合型管理咨询和专业型管理咨询。

综合型管理咨询可以分为外资、内资和小部分合资企业。典型的有麦肯锡、罗兰贝格、贝恩克尼等老牌的咨询机构，属于外资综合型企业。现在的四大、以IT咨询闻名的IBM、凯迪安勇等，它们的业务范围包括战略、组织、人力资源等，也属于外资企业。北大纵横、正略钧策、和君咨询是国内知名品牌，综合实力和团队相对比较强，外界对这三家褒贬不一。综合型管理咨询分为两种：职能专业型、行业专业型，国内大多数的咨询公司基本上是按照职能细分专业。比如国内做人力资源的太和、中致咨询、做管控的华彩、北京的长城战略等都属于职能专业型，均涉及过管理咨询，之后按照职能细分成不同的专业，专门研究突破某一领域，如企业管理的战略组织、人力流程、营销等。像这种专注于细分的企业，精而不泛，企业标签一目了然，外界的人简单的接触之后就知道他专注于哪个方向，这种企业可以集中大量的人力、物力、财力，从战略上管控，为客户量身制定一套专业性强，操作性强的解决方案。

传统咨询的新常态

传统的咨询大多是项目咨询，是以项目的形式存在的，完成一个项目进行下一个项目，项目收费总体偏高。现在也面临着一些挑战：首先，客户的要求越来越高，对于方案的可实施性要求提高；其次，客户对咨询的预算一直在压缩，有的客户不愿意接受传统的项目制收费标准，经济不好的时候甚至付不起；最后，无法保证方案后期的持续落地，项目完成后很多咨询公司不愿意去介入后期，不愿意去检测方案是否可行、能否达到预期的效果，客户能否完全掌握这套体系，这属于后续跟踪指导的不持续性。

在这样的背景下，一种叫微咨询的平台诞生，微咨询旨在通过在线的碎片化时间，利用碎片化的资源，满足客户碎片化的需求。类似于知乎这样的平台，以线上为主，线上线下相辅助的服务模式满足企业咨询、学习的需求。

典型的外资咨询企业

典型的外资咨询企业有以战略和管理咨询闻名的麦肯锡、波士顿、贝恩克尼、罗兰贝格等，这些咨询公司在专业、品牌、人才等方面都有丰富的储备和积累，员工整体素质比较好，麦肯锡在银行、财富管理公司这2块的业务上独占鳌头。这些企业有一个很大的优势：它们有很多合伙人和一些资深的顾问和咨询经理，在咨询领域、企业界都有相当稳定的地位，为企业的发展奠定了扎实的基础。

此外，国外的咨询公司还有一些明显的优势：庞大的数据体系、强大的运行后台等，分析员或咨询助理去现场收集信息传递到后台，后台有专门的团队设计PPT，提供一些数据、报告、图表。

外资企业在国内也面临着一些瓶颈和挑战。这几年，国企、央企、金融行业或其他重要行业特别重视信息安全问题，对一些外资咨询企业产生了稍许的排他性，贝恩克尼、罗兰贝格等公司在这方面的业绩会有一定的影响。

外资企业本土化

许多外资咨询企业已经开始加速在中国的本土化，如麦肯锡、罗兰贝格等，他们雇佣大量的中国合伙人，了解中国的企业，了解中国的文化，逐渐转变他们的工作方式。

以前咨询公司的工作方式是：前期通过调研收集资料，搜索类似的案例和前辈的经验作为参考，加上之前的企业对行业进行大量的研究，形成庞大的数据库，然后套用一些经典的模型，代入前期的数据，推导出最后的结论，这种方法称为演绎法。从科学的角度来看，演绎法是可行的，是纯理性的。但是做企业不同于搞研究，他们往往更关注于大量影响因素中的一两个，或者对项目影响大的几个因素。

现在咨询企业的工作方式与之前相比有了很大改变，首先他们要去跟客户进行强有力的沟通，充分了解客户的需求、想法、痛点，基本搞清楚客户想朝着哪个方向发展，想得到什么样的结果，投其所好，根据得出的结论来进行大量的调研，再利用调研的数据来佐证这个结论是可行的，过程中融入了专业的分析，结果又是双方满意的，这就是一个双赢的转型，带有中国特色的转型。

此外，外资企业仍然存在一个很大的问题：采用的西方理论在中国“水土不服”。大部分外资企业都是采用西方的管理理论，这确实非常专业，非常新颖，但是西方理论很难融入中国的文化环境，很难在中国真正地落地，操作性不强，因为国内的商业环境、文化环境和国外相比还是有很大差距的。很多大型企业斥巨资聘请了外资咨询公司，他们绞尽脑汁研发出的方案在操作上却困难重重，解决不了实际问题。最后不得不请国内一些本土的机构提供服务，得不偿失。

典型的内资咨询企业：三驾马车——正略钧策、和君咨询、北大纵横

据不完全统计，目前国内本土的咨询公司数量达到了四五万，这是一个不小的数目。总体上它分为几个梯队，第一梯队就是大家熟悉的三驾马车，这三家各有各的优势，各有各的问题。2012年，正略钧策管理咨询11名合伙人集体离开公司，给公司造成了不可估量的损失，同时对公司品牌、市场份额产生了恶劣的影响。

和君咨询自成立起，一直以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界，其管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，累计服务于各行各业的客户超过2000家，是目前北大纵横最大的竞争对象。

北大纵横是典型的以咨询作为核心业务的企业，集团先后为国内千余家企业提供一流管理咨询服务，同时开展一些专业培训课程，相关业务有：商学院、研究院、人才中心等。

和君咨询的核心业务是和君资本、和君商学，以VC、PE和PIPE的方式，为企业提供资金和资本运作的系统解决方案。和君商学院每年录取和培训几千个名校硕士生和博士生，形成了强大的人才集群效应。

任何一个企业在转型的过程中都会出现一些问题，北大纵横和和君咨询也不可避免。网络上关于这两家企业的一些负面新闻，也是可以理解的。这两家公司都是典型创新型平台化的咨询公司，致力于打造一个生态化的创新平台，目前平台里不乏行业佼佼者。北大纵横和和君咨询都是以客户需求为导向的企业，考核制度主要是由客户来评判你服务的质量，从而给你的工作评分。

北大纵横倾向于雇佣一些有企业工作经验的中高层，他们积累了大量丰富的实战经验，能立刻上场作战。和君商学院更喜欢招聘刚出校门的MBA、研究生或者一些名校本科生，他们像白纸一般，乐于接受企业的文化理念，企业从思维背景开始培养这些学生。因此，这两家的结构不一样，各有所长。

目前的咨询公司主要集中在北京、上海、深圳以及杭州等二线城市。如果你想进咨询业，尽量选择三大城市的咨询机构去学习，去锻炼。如果你想走资产路线发展个人品牌，最好选择外资咨询企业；如果你准备今后创业，或者挑战自己的全面性，那么国内比较大、品牌比较好的咨询企业将是不错的选择；如果你本身不是特别的优秀，进入知名企业的可能性如水中捞月一般，那么尽力选择一些相对好的中小型咨询机构，逐步积累案例、项目经验，寻求机会进入更大的平台。