马年伊始，很多个人和企业都在制订全年工作计划。制订计划的根本目的，是为了减少未来的不确定性，让自己和企业的未来，少一些变数，多一些掌控。而制订计划遇到的两大问题，恰恰都和变数有关。


   问题之一，计划的跨度。国家有五年规划，跨度再长就不易把握了。很多企业都有百年梦想，但是大部分企业都只能做到一年一计划。工作计划不是战略构想，必须落实到具体的行动上。李彦宏经常说，百度离倒闭不到30天。互联网企业度月如年，花太多时间思考年度计划，有点像高中生忧虑如何养老。


   计划的时间跨度，宜短不宜长。能控制到月的，不妨退一步，先做好周计划。能控制到周的，不妨也退一步，先做好日计划。最容易做、也最难做的，恰恰是每日计划。说容易做，每天都在工作和生活，总能安排一些事情。说难做，是不容易确定当天做的事情，是否真的应该做，是否遗漏了更重要的事情。因此，能坚持写日记、坚持每日计划的，往往都是伟人。


   时间跨度延长一点点，不可预期的变数将会有爆炸性的增长。不要妄想去控制一切，熟读一万部成功学著作也成不了全知全能的救世主。认清所在行业、认清所在团队、认清自己的长短，制定一个切实可控的计划，这是所有计划的根本。实在没把握，就从日计划开始吧。像伟人那样工作和生活，一点也不丢人的。


   问题之二，计划的粒度。计划究竟制订到什么程度，也是一个很费思量的问题。计划太粗，要么是决心书，要么是行业分析报告，只有动员意义，起不到计划应有的作用。计划太细，劳神费力不说，事实上也无法以不变应万变，总有很多变化，是远在计划之外的。只能笼而统之地说，计划宜细不宜粗，但是又不能过细。对于大多数工作来说，两个层级的工作计划就足够用了。


   第一级是较为宽泛的目标。类似生产、市场、团队建设之类。目标不能太宽，世界和平的事情，有美国政府操心就够了。目标也不能太泛，公司层面打理的事情，部门就不要干预了。


   第二级是较为具体的指标。没有指标，没有量化的标准，工作成果无从考核，这样的计划，终究是***水月。确定计划的粒度很有难度，难在指标的选择上，难在指标的量化上。


   如何有效控制计划的粒度呢，改变一下计划的制订方式，也许会有意想不到的效果。一般情况是上级为下级制订工作计划，这种从上到下、层层分拆的计划模式，有浓烈的官僚味道和监工色彩。管事的人安排工作，干活的人讨价还价。来来去去达成一致，双方都可以对上级交差了事。这样锱铢必较的劳资关系，工作计划的制订一定很费劲，也许更适合简单的计件式体力工作。而现代知识性工作，需要知识工作者全身心投入。不是要我干工作，而是我要干工作。不是管理者安排我做什么，而是我自己对工作负责，工作者就是管理者。那么，做什么、如何做，就应该更多听取工作者本人的意见。原本争论的双方，现在只剩下一方，争论也自然不存在了。


   因此，当工作计划的粒度难以控制的时候，不妨让直接工作的员工，反过来制订计划。也许得到一份合理可行的工作计划，远远没有想象中那么困难。看似很乌托邦的想法，已经是真真切切的现实了。


   近些年软件行业迅猛发展的各种“敏捷开发过程”，比如极限编程、Scrum等等，在很大程度上颠覆了原有的“从上到下”的监督工作模式。开发计划完全由开发人员自己确定，并可以不受任何约束地每天调整。如此天翻地覆的改变，如此彻彻底底的“劳动人民当家做主”，换来的是不是混乱，而是更合理的工作计划、更短的完成时间、更高的产品品质。


   如此计划，何乐而不为呢。