导语
1927年，海森堡发表了著名论文《论量子理论运动学与力学的物理内涵》，在篇论文中，海森堡正式提出不确定性原理。这个理论是说，你不可能同时知道一个粒子的位置和它的速度，粒子位置的不确定性，必然大于或等于普朗克常数除于4π（ΔxΔp≥h/4π）。本文将探讨这个不确定性思想对项目管理的启发和思考。
1935年，另外一个量子力学大牛薛定谔提出的一个思想实验，试图从宏观尺度解释微观尺度的量子叠加原理的问题，巧妙地把微观物质在观测后是粒子还是波的存在形式和宏观的猫联系起来，以此求证观测介入时量子的存在形式。
解释薛定谔的猫，首先要明白，在微观世界，粒子以波的叠加态存在；一旦观测，它们立刻塌缩。薛定谔的猫实验是这样的：在一个盒子里有一只猫，以及少量放射性物质。之后，有50%的概率放射性物质将会衰变并释放出毒气杀死这只猫，同时有50%的概率放射性物质不会衰变而猫将活下来。
这只猫是死是活，取决于我们有没有观测，如果不观测，微观粒子始终以概率波全空间扩散，猫就活着；一旦观测，粒子塌缩，猫是死是活立刻揭晓。
扯完不确定性原理又扯薛定谔的猫，那跟项目管理有个毛线关系？
下面就说说这个毛线关系是什么样的。
项目管理的真正难度和挑战在于各种不确定性管理。
01
目标的不确定
什么？目标不确定？可能很多人会说，一个项目怎么会目标不确定，合同上的约束不就是目标吗？咋听起来很有道理，仔细想一想，合同上的约束一定是客户的目标吗？
首先，文字表达天生具有不完备性，无法完备表达目标。任何国家的语言都无法完整表达人的本意。看很多国家的法律可以发现，后续用很多案例去解释法律条款，避免文字表达的不完备性造成误解。合同上的约束也仅仅是某个用户在签合同时的个人想法，这个人并不能代表整个用户群体的想法。项目实际交付时，用户真正需求才会暴露出来，如果想做长期生意，合同上的约束也仅仅是参考。
其次，如果说合同上的约束仅仅是技术指标，那么这个项目背后的意图（intent）则更加不确定。完成技术指标还只是跟系统打交道，明确项目背后的intent则是跟人打交道。客户为什么要做这个项目？他们的期望是什么？我们的上级如何看待这个项目？他们对这个项目的期望是什么？项目的质量要求到哪个度？都是一种不确定。
假如不管怎么样，项目组连蒙带编的整出来一个目标。那么如何实现这个目标，又进入了第二个大的不确定性管理。
02
路线的不确定性
为了实现某一明确目标，需要对路线进行选择。这个路线很多时候是一种时间、质量、成本或其他约束的妥协。这个项目需要测试吗？需要分包吗？怎么招投标？需要考虑B方案吗？假如这条路线实现失败了怎么办？很多项目在一开始就没有考虑路线问题，随便选择一个路线死磕到底，最后头破血流的时候才发现这是条死胡同。最可怕的不是流血，而是流血了还无路可走。
好了，假如运气好，路线不用选择也很顺利走上了一条康庄大道。该怎么基于这个路线进行任务拆分呢？基于某一明确目标，沿着既定路线进行任务拆分与分工，是项目实施最难、最不确定的一个环节。
03
任务拆分的不确定性
一个目标太大，吃不掉怎么办？Easy，拆成一个一个小目标。
可是哪有那么好拆的大目标？任务的拆分至少要考虑以下几个要素：
第一，你有什么权限？你有什么权限？你有什么权限？
重要的事情说三遍。没有什么权限，就别拆任务了，拆了也没人听你的，听了也是部分，执行的时候全变样，还拆个毛线。
拆任务一定是上级对下级的拆，同级拆个毛线。如果上级不拆，让下级拆，就是耍流氓。最后拆任务的人把所有人得罪光了，也没人执行。
第二，你有多少资源？
资源有很多，其中最最重要的就是人力资源，再小的任务也是人来实现。能够参与这个项目的人，他有什么知识背景（历史经验）？他是什么学历（学习能力）？他有什么特长？他有什么缺点？甚至他有没有结婚？有没有孩子？最近有没有跟老婆（老公）吵架？有没有异地分居？这些都是需要考虑的问题。
人力资源永远是项目实施中最重要的资源，且用且珍惜。
大家谁也不欠谁，在一起工作是缘分。不同的人各种机缘巧合在一起，就事论事，干点有意义的事情。如果这个有意义的事情，还有点钱赚就更好了。
第三，他/她能完成这个任务吗？任务拆分最终落地时，必须考虑四个要素。其中有三个要素大家都比较熟悉，就是谁干（who）？怎么干（how）？什么时候干完（when）？。还有一个要素是最容易忽视的，就是“干到什么程度（Quality）”。
任何任务，只要其是收敛的一个问题，给定时间或其他约束，就一定能在规定时间之内做完，无非就是质量不同罢了。
干到什么程度核心就是质量管理。质量一定是理想与现实的折中，如何在规定时间之内更好的提高任务交付质量是值得专门讨论的话题。
现在，假如任务也拆分结束，接着就是指定负责人了。
04
任务负责人的不确定性
任务负责人还是问题吗？是的，是个大问题！
任务负责人定了吗的？你确定你指定某某负责某某任务了吗？定的时候，你告诉他任务范围和目标了吗？他跟你复述他的理解了吗？你告诉他跟谁汇报了吗？汇报关系明确了吗？
这个任务负责人知道他的使命吗？哪些事情需要他操心呢？他知道他应该输出什么吗？
根据任务的难易度、人的综合能力，管理者综合考量并指定某项任务负责人，是一种基本要求。
不指定责任人，让大家猜，或者内部和稀泥，以共振实现某种稳定平衡，都是耍流氓。
05
任务执行时间的不确定性
时间是很多项目的一个刚性约束，所谓“刚性”就是，一旦明确了交付时间，就必须在deadline之前交付，否则就dead。
有了任务负责人接下来就是执行，然而任务执行过程中时间也面临诸多不确定性。一般排计划都是按照经验、任务复杂度进行时间估计。
然而现场实施过程中，会遇到各种奇葩问题，这也正常，哪有那么多风平浪静的大海。因此时间的不确定性要做好充分估计和管理，重要节点的时间要有充分冗余性，一旦时间比原计划拖延，有时候甚至不得不舍弃另外一部分任务的质量，保证整个项目的进度按期交付。
时间管理是另外一个话题，可以讨论的太多，这里不再赘述。
06
决策——不确定性消除
讲了这么多不确定性，怎么办呢？
不确定性管理是项目管理所面临的最大困难和挑战。
怎么进行不确定性管理呢？
很简单，消除不确定！
目标不明确？明确！
路线不确定？确定！
任务不好拆分？拆！
责任人不确定？指定！
哪有那么多不确定性？一旦发现不确定性，消除它！
不要让项目团队在太多的不确定环境中工作。《三体》里面三颗恒星造成了多大的混乱和不可预测，项目共存的不确定性最多三个。
好了，去决策，消除不确定性吧。
你猜，薛定谔在设计薛定谔的猫这个实验的时候，考虑过那只猫的感受吗？
我相信，那只猫还是希望有人去观测，是死是活总要有个交代，不确定的状态着实不舒服。
