投资人重磅分享企业成长法则：账上钱不够 18 个月时就要敲响警钟了
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近期，杨歌针对「如何驾驭企业势能及提高系统化管理」在联想 X 创业邦活动中做主题分享，围绕分享内容，我们整理了以下内容：
首先讲讲企业的管理势能。作为企业家管理公司一定有嗅觉能力。很多人在追风口的时候只是看到了一个很有势头的东西，但是企业家要真正知道它现在所处的产业是不是有很强的动能。目前，小程序、智能硬件、手环智能硬件这些风口，已经是千团大战、万团大战，而且普遍存在利润较低的问题。
互联网势能变化非常大，2015 年互联网势能开始下降，最典型的特点是流量的变化。我们统计了相关金融数据，2015 年之前中国企业的估值，与企业的净利润和营业能力没有直接关系的。但在 2015 年 5 月 30 日，二级市场走低之后，中国所有产业的企业市值、估值都和营业能力成快速正比化。
企业没有良好的财务指标，指标利润率不是连年上升同比上升、环比上升的时候，企业估值就无法上升，这是通过数据统计的结果。
2015 年之后流量的聚集变得越来越不值钱了，流量的变现越来越值钱。因为大公司已经把流量全并购掉了。诸如美团的扣费率已经从 10 个点上升到今年平均的 18 个点，这表示谁能真正把单位流量变现就是市场能力强的体现。
2015 年之后到现在为止，整个创业发生了一个非常大的变化——流量的投放效率低了。
下一个产能是什么，我们认为新的产能包括人工智能、数据、智能制造，新材料、新能源、航天科技，量子……但这些新产能的方向，发展的速度非常慢。
向大家推荐《创新者》这本书，里描述了什么样的人能够成功，做技术、产品、商业等创业者最终哪类人能够成功，让其他人做嫁衣。第二，看完这本书会有非常明确的认识，今天的人工智能，相比计算机行业来说，相当于是 1960 年时候计算机时代——基础环境没有完全成熟，还差一点马上就要成熟。这时候过多的宣扬，或者过深地对某一个垂直的技术领域「赌博」，都容易失败。 作为企业家最重要的一点是眼光要非常远。作为企业家第一个综合素质是你要能往后看 20 年的发展趋势，能不能看 50 年是能力，能看 20 年是基础。
我们去投一家公司之前，首先判断创业者是否对这个产业和创业这件事情有没有非常完整的认知，如果没有，就凭借一腔热血做通常会失败的。
我们认为创业需要遵循「18 个月法则」——拥有能够支撑企业生存 18 个月的资金。企业如果出现资本问题应该在 18 个月、12 个月、6 个月、3 个月等节点与投资人沟通。
我们做投资经常遇到的问题，一个电话打过来打了一个小时，「杨总我们这儿有特别多好的信息」，打到最后三分钟「我这儿还有一个小事」，我说什么事，「没钱了，账上没钱了」。
这是我做投资以来至少经历过十次以上，这种事情不是说你不好意思的小事，而是一个巨大的错误。
我们经常提到一个词叫「燃烧速率」，创业公司账面上的现金必须要支持 18 个月，比如公司有 100 个人，每个月燃烧 100 万，如果账上没有 1800 万就应该敲警钟，这叫 18 个月法则。如果资金不足 18 个月，创业者就应该把投融资这件事情算做非常重要的任务。如果不足 18 个月只有 12 个月了，作为 CEO 和主要合伙人应该把融资作为第一重要的事情。如果资金不足企业支撑 6 个月，忠告就是缩减规模，裁员、缩减开支，直到拿到资金支持 18 个月为止，这是运营企业非常重要的能力。
另外，企业家最重要的就是坚持。当你面临负债经营的时一定要对势能有信心。如果产业还在，客户还在，只是这个时候资金流不好的时候，也要随时调整。我们认为企业家需要坚持、笃定、自信，这种自信不是盲目自信，是综合处理资源能源的自信。
第一，宏观经济势能——国家大环境的经济情况，融资的可行性。
我认识一个做物流的朋友，我管他的动作叫「三脚油门一起往下踹」，什么意思呢，既扩大区域又扩大 SKU 和品类，还扩大收集系统复杂度，这个时候叫三个油门一起踩，我说你太危险了。去年的经济情况你能踩在一个方向发力说明很牛了。
我在去年 Q4 的时候和他聊天，他通过跟我聊天了解周围其他企业的融资情况，以及中国经济情况，以及现在市场的资金流动情况，分享完之后他非常生气，说 Q3 没有找我聊方向，导致率先把某一个仓买了，导致最后亏了 500 万。我本来应该给他一个宏观经济的建议，而我没有及时跟他讨论，导致他对于整个宏观的判断出现了偏差，还按照 2016 年惯性去管理公司，所以宏观势能非常重要。
一定要理解一个行业处在 UP SIDE 还是 DOWN SIDE。比如说今年年初电子烟风口，现在电子烟面临合规化的问题，以及谁能和烟草局中间最紧密的合作起来，这是对这个行业最重要的。
对于任何一个行业来说，创业者要了解行业处在什么势能之下，创业者一定做势能向上的东西。一个人的能力和企业的能力根本无法抵御行业一个行业势能下行。
第三个是企业的微观管理势能。
在管理一个企业非常重要的一点是资源和企业的协同能力。综合来讲，就是企业各类资源的势头，诸如资金、人、股东和周边人支持、客户市场大方向等综合的势能。
一个企业从数学模型讲应该呈指数发展，典型案例包括瑞幸咖啡，堪称资本运作的教科书版本，瑞幸做到了指数发展最终实现 18 个月上市。瑞幸的成长路径在创业初期已经规划好，哪个节点需要多少钱，瑞幸都有指标。这种情况叫指数理想化模式。
但大多数公司是良性发展模式，也叫做骑马模式。一个人骑马的好坏在于你对马的感觉。创业中「马」就是势能，创业者就是骑手。两个人如果配合的好——资源正好恰当的在计划中往前走。但计划有时赶不上变化，企业往往会出现有的时候钱多，有的时候钱少的情况。但是创业者要明白，企业的势能在什么地方。一个良好的企业家不在乎微观上钱多少，他们要知道在大方向上企业势能是正确的，这是企业正当的管理。
如果当创业者觉得企业各方面势能都不错就是资金情况不好，或者是接触不到重要资源的时候，企业家不能慌。这时候如果企业各方势能都在、企业商誉存在、客户需要定单，生产成本不足时，企业家要敢于借款。但是借款需要基于企业家对势能的理解。我经常把做开办公司比喻成冲浪，一个冲浪运动员关注三件事情，关注脚底下的板子是否踩的稳，第二关注 2 公里外有没有巨浪，第三关注 200 米以外有没有船在走，会不会有船把你刮倒，所以企业家要看到的很多。
有的企业家拿了钱迅速开了店，装的富丽堂皇，当天我问花了多少钱，他说了一个数，我说你账上还有钱吗，他说 5 万，我说你怎么想的，他说开完店应该有流水吧，有流水应该能挣钱吧，我说你管理公司哪能这么去管。
在管理一家公司的时候，一定要有非常长期的财务打算，明确自己在干什么。很多年轻人控制不住自己的荷尔蒙，拿了钱一定要做点表面现象，我终于融到钱了终于做到跟别人不一样了，那你失败的方式也跟别人不一样，就是这么一个结果。
在企业发展的过程中对于各个阶段企业有需要做的事情。「3 岁干 3 岁的事，10 岁干 10 岁的事，18 岁干 18 岁的事。」
企业发展就像一个热带雨林生态一样，发展过程中就产生各种各样的器官。企业发展早期干早期的事情，诸如产品设计、品牌建设、融资等。
有的企业 4 个人的时候就有一个 HRD 专门招人，我当时看不懂，如果我管他的企业，这时候开除 HRD 至少换 3 个有用的工程师，企业跑的速度会非常快，为什么呢，小企业不需要这个，小企业 CEO 必须是 HRD，如果你没有这个能力招来的人也很快走。所以在适当的时候干适当的事情，我们建议这个岗位要在 50 人之后才建立。
除此之外「Plan B」，任何的事情都要有「Plan B」。诸如企业融资，如果 18 个法则被触碰了，企业开始融资，融资 6 个月没融到，再融 6 个月没融到怎么办？因此我们给企业融资的时候都有非常明确的 Plan B、Plan C。企业不融资，靠项目减产缩减规模，一定要有计划，基于你的财务指标预测。
评价估计有三个方法，第一个价值导向，第二个 KPI 导向，第三个财务导向。经济越好越偏向价值导向，经济越差越偏向财务导向。
目前，一级市场财务用的最多的是市销率，不同的行业不同的结果，对于基础产业、供应链、B2B 等市场，平均估值 0.5 倍到 1 倍比较常见。
企业 GMV 一年 1 个亿，企业今年估值 5000 万就是正常表现这就是市销率。比如做一个艺人经纪人公司，通过广告 IP 还有艺人工作，今年获得了 3000 万的定单和 2000 万的实际收入，还有 1000 万没有收到，这家公司市值 2 个亿正常。
第三个科技类型公司，到今天为止仍然保持着高市销率，即便经济的市场情况，仍然给到 20 倍，甚至有的公司给到 40 倍 50 倍，但是不同的公司不一样，总的有一点，没有营销团队的公司通常不会很高。 评价一个公司到底能不能有一个比较好的估值，是不是一个良性的状态，要评价经济单元。现有的市场上，大多数专业的投资公司都会评价的事情叫经济单元。
什么是经济单元呢，是最基础的商业单元。什么叫做阿米巴模式呢，就是麻雀虽小五脏俱全。
经济单元分五个，第一个，主营业务必须要有毛利，无论做的是商品还是服务，必须要有毛利。在智能硬件公司时代，很多公司做不到这点，生产成本 1000 块卖价 500 块还卖不出去，就没完成第一点。
第二个经营单元，比如开了一家店，店面是最基础的经济单元，做仓库做服务都可以叫做经济单元，经济单元可以按项目分、区片划分，一个单元是完备的商业模式，可以复制。经营单元多长时间完成现金流打平。
在北京的各大商店里面的各种店面，归纳出三种模式，第一种叫做旗舰店的模式，大多数旗舰店的很难打平现金流。旗舰店对集团来讲，它的广告营销有额外成本，大量收入可以持平成本。 第二种，大量的线下店面模式 。但从来没有企业完成过第二点，大量的商业很难实现经营打平，日常的经营流水完全抗不住当月的租金成本、人力成本、店费、物业费等等，看似简单实际非常的难。如果做不到现金流打平而快速扩张，则做的越大亏的越多，所以经营性单元现金流打平是非常重要的。如果企业亏损如果是由单个经营单元运营不良导致的，这种公司很难融资成功。
第三点，当你完成现金流打平的时候，单个经营性单元产生利润，这些利润多长时间能够把最开始开店成本收回来？ 如果一个经营单元的日常利润可以把当初投资这家店面开办成本用 18 个月收回来，则企业商业模式是非常好的模型。
举个例子，我们在上海投资的绚味餐厅，标准模式开办 70 万，第二个月现金流打平，第 10 个月收回开办成本，这是一个标准好的。但是大量的餐厅，通过 10 个月，20 个月收不回来，30 个月就倒闭了。很多餐厅创始人最开始完全不看自己的预算花了五六百万的装修，日常盈利，每个月赚 10 万块多长时间能把五六百万收回来？所以当下很多重资产模式为什么难融资，原因重资产模式在投放的时候，开办成本回收收集太长导致收回开办成本难度大。
如果企业到了第五步，那么第一筹备上市，第二拿现在的利润回购长期债、短期债，和额外的股权回购，企业实现净利，赚回各类融资投入，长期盈利。可以说初创企业能够达到第二个就是好样的。 经济单元如何实现？需要一个企业家在各方面势能把控比较好的情况下，财务预测计划比较好的时候这个时候经济单元才能上来。
总结一下，关于企业的管理很多套路在里面，一个企业家一定要注重势能管理，我们在投资中比较关注企业所在的市场天花板多高，市场大小，是不是有贯穿市场的能力等方面。
此外，企业家的适应能力，能够把感觉到的势能一步步落成公司的工作，品牌和经营策划，经营性单元管理这些。
法律结构的稳定性、股东的稳定性、外部合作结构的稳定性……这种结构的重点是不要欠债，不要欠资金债、不要欠关系债。
资源渗透的深度方面，很多人有大量的资源，但是真正用得上的资源渗透难以渗透下去。最后要有资本运作意识。如果埋头苦干我们会点赞，但是创业者要有资本运作意识，这些综合起来变成了一个公司管理的一些基础！ 超过 7 成城镇居民心理亚健康，但我国心理咨询行业还太年轻
星瀚资本是一家专注价值投资、创新理念、产业结合的专业风险投资机构，重点关注产业升级、科技应用、文创娱乐领域。曾参与投资城市创新型文化生活一体店言几又、商业音乐服务平台 V.Fine Music、IP 品牌管理公司皮皮鲁等项目。
杨歌：星瀚资本创始合伙人，中国投资协会股权和创业投资专业委员会理事，工信部人才中心企业经营管理骨干人才导师等。
近期，杨歌针对「如何驾驭企业势能及提高系统化管理」在联想 X 创业邦活动中做主题分享，围绕分享内容，我们整理了以下内容：
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企业家要抬头看整个产业的势能首先讲讲企业的管理势能。作为企业家管理公司一定有嗅觉能力。很多人在追风口的时候只是看到了一个很有势头的东西，但是企业家要真正知道它现在所处的产业是不是有很强的动能。目前，小程序、智能硬件、手环智能硬件这些风口，已经是千团大战、万团大战，而且普遍存在利润较低的问题。
互联网势能变化非常大，2015 年互联网势能开始下降，最典型的特点是流量的变化。我们统计了相关金融数据，2015 年之前中国企业的估值，与企业的净利润和营业能力没有直接关系的。但在 2015 年 5 月 30 日，二级市场走低之后，中国所有产业的企业市值、估值都和营业能力成快速正比化。
企业没有良好的财务指标，指标利润率不是连年上升同比上升、环比上升的时候，企业估值就无法上升，这是通过数据统计的结果。
2015 年之后流量的聚集变得越来越不值钱了，流量的变现越来越值钱。因为大公司已经把流量全并购掉了。诸如美团的扣费率已经从 10 个点上升到今年平均的 18 个点，这表示谁能真正把单位流量变现就是市场能力强的体现。
2015 年之后到现在为止，整个创业发生了一个非常大的变化——流量的投放效率低了。
现在互联网值得看的四个方向——互联网四个下沉：
- 第一个区域性下沉，向三、四、五线城市下沉;
- 第二个产业互联网下沉，能够以信息化向一、二、三产业下沉。以前主要是第三产业叫做消费、金融科技服务，现在是农业、五金制造，生产制造，五金加工的方向;
- 第三个更多品类的下沉;
- 最后一种私域流量下沉。
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有些风口你追不起，眼光长远是企业家基本素养
下一个产能是什么，我们认为新的产能包括人工智能、数据、智能制造，新材料、新能源、航天科技，量子……但这些新产能的方向，发展的速度非常慢。
向大家推荐《创新者》这本书，里描述了什么样的人能够成功，做技术、产品、商业等创业者最终哪类人能够成功，让其他人做嫁衣。第二，看完这本书会有非常明确的认识，今天的人工智能，相比计算机行业来说，相当于是 1960 年时候计算机时代——基础环境没有完全成熟，还差一点马上就要成熟。这时候过多的宣扬，或者过深地对某一个垂直的技术领域「赌博」，都容易失败。 作为企业家最重要的一点是眼光要非常远。作为企业家第一个综合素质是你要能往后看 20 年的发展趋势，能不能看 50 年是能力，能看 20 年是基础。
我们去投一家公司之前，首先判断创业者是否对这个产业和创业这件事情有没有非常完整的认知，如果没有，就凭借一腔热血做通常会失败的。
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18 个月法则：钱不够 18 个月要敲警钟
我们认为创业需要遵循「18 个月法则」——拥有能够支撑企业生存 18 个月的资金。企业如果出现资本问题应该在 18 个月、12 个月、6 个月、3 个月等节点与投资人沟通。
我们做投资经常遇到的问题，一个电话打过来打了一个小时，「杨总我们这儿有特别多好的信息」，打到最后三分钟「我这儿还有一个小事」，我说什么事，「没钱了，账上没钱了」。
这是我做投资以来至少经历过十次以上，这种事情不是说你不好意思的小事，而是一个巨大的错误。
我们经常提到一个词叫「燃烧速率」，创业公司账面上的现金必须要支持 18 个月，比如公司有 100 个人，每个月燃烧 100 万，如果账上没有 1800 万就应该敲警钟，这叫 18 个月法则。如果资金不足 18 个月，创业者就应该把投融资这件事情算做非常重要的任务。如果不足 18 个月只有 12 个月了，作为 CEO 和主要合伙人应该把融资作为第一重要的事情。如果资金不足企业支撑 6 个月，忠告就是缩减规模，裁员、缩减开支，直到拿到资金支持 18 个月为止，这是运营企业非常重要的能力。
另外，企业家最重要的就是坚持。当你面临负债经营的时一定要对势能有信心。如果产业还在，客户还在，只是这个时候资金流不好的时候，也要随时调整。我们认为企业家需要坚持、笃定、自信，这种自信不是盲目自信，是综合处理资源能源的自信。
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看清宏观、中观、微观势能 在企业运营里，有三重势能——宏观势能，中观势能，微观势能。第一，宏观经济势能——国家大环境的经济情况，融资的可行性。
我认识一个做物流的朋友，我管他的动作叫「三脚油门一起往下踹」，什么意思呢，既扩大区域又扩大 SKU 和品类，还扩大收集系统复杂度，这个时候叫三个油门一起踩，我说你太危险了。去年的经济情况你能踩在一个方向发力说明很牛了。
我在去年 Q4 的时候和他聊天，他通过跟我聊天了解周围其他企业的融资情况，以及中国经济情况，以及现在市场的资金流动情况，分享完之后他非常生气，说 Q3 没有找我聊方向，导致率先把某一个仓买了，导致最后亏了 500 万。我本来应该给他一个宏观经济的建议，而我没有及时跟他讨论，导致他对于整个宏观的判断出现了偏差，还按照 2016 年惯性去管理公司，所以宏观势能非常重要。
一定要理解一个行业处在 UP SIDE 还是 DOWN SIDE。比如说今年年初电子烟风口，现在电子烟面临合规化的问题，以及谁能和烟草局中间最紧密的合作起来，这是对这个行业最重要的。
对于任何一个行业来说，创业者要了解行业处在什么势能之下，创业者一定做势能向上的东西。一个人的能力和企业的能力根本无法抵御行业一个行业势能下行。
第三个是企业的微观管理势能。
在管理一个企业非常重要的一点是资源和企业的协同能力。综合来讲，就是企业各类资源的势头，诸如资金、人、股东和周边人支持、客户市场大方向等综合的势能。
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三种企业发展模型，你别走上恶性 我总结了三个企业发展模型，首先——理想化发展，这些柱指的各类资源，包括资金、客户、资金链等。
一个企业从数学模型讲应该呈指数发展，典型案例包括瑞幸咖啡，堪称资本运作的教科书版本，瑞幸做到了指数发展最终实现 18 个月上市。瑞幸的成长路径在创业初期已经规划好，哪个节点需要多少钱，瑞幸都有指标。这种情况叫指数理想化模式。
但大多数公司是良性发展模式，也叫做骑马模式。一个人骑马的好坏在于你对马的感觉。创业中「马」就是势能，创业者就是骑手。两个人如果配合的好——资源正好恰当的在计划中往前走。但计划有时赶不上变化，企业往往会出现有的时候钱多，有的时候钱少的情况。但是创业者要明白，企业的势能在什么地方。一个良好的企业家不在乎微观上钱多少，他们要知道在大方向上企业势能是正确的，这是企业正当的管理。
如果当创业者觉得企业各方面势能都不错就是资金情况不好，或者是接触不到重要资源的时候，企业家不能慌。这时候如果企业各方势能都在、企业商誉存在、客户需要定单，生产成本不足时，企业家要敢于借款。但是借款需要基于企业家对势能的理解。我经常把做开办公司比喻成冲浪，一个冲浪运动员关注三件事情，关注脚底下的板子是否踩的稳，第二关注 2 公里外有没有巨浪，第三关注 200 米以外有没有船在走，会不会有船把你刮倒，所以企业家要看到的很多。
有的企业家拿了钱迅速开了店，装的富丽堂皇，当天我问花了多少钱，他说了一个数，我说你账上还有钱吗，他说 5 万，我说你怎么想的，他说开完店应该有流水吧，有流水应该能挣钱吧，我说你管理公司哪能这么去管。
在管理一家公司的时候，一定要有非常长期的财务打算，明确自己在干什么。很多年轻人控制不住自己的荷尔蒙，拿了钱一定要做点表面现象，我终于融到钱了终于做到跟别人不一样了，那你失败的方式也跟别人不一样，就是这么一个结果。
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企业 3 岁时就干 3 岁的事儿，别好高骛远
在企业发展的过程中对于各个阶段企业有需要做的事情。「3 岁干 3 岁的事，10 岁干 10 岁的事，18 岁干 18 岁的事。」
企业发展就像一个热带雨林生态一样，发展过程中就产生各种各样的器官。企业发展早期干早期的事情，诸如产品设计、品牌建设、融资等。
有的企业 4 个人的时候就有一个 HRD 专门招人，我当时看不懂，如果我管他的企业，这时候开除 HRD 至少换 3 个有用的工程师，企业跑的速度会非常快，为什么呢，小企业不需要这个，小企业 CEO 必须是 HRD，如果你没有这个能力招来的人也很快走。所以在适当的时候干适当的事情，我们建议这个岗位要在 50 人之后才建立。
除此之外「Plan B」，任何的事情都要有「Plan B」。诸如企业融资，如果 18 个法则被触碰了，企业开始融资，融资 6 个月没融到，再融 6 个月没融到怎么办？因此我们给企业融资的时候都有非常明确的 Plan B、Plan C。企业不融资，靠项目减产缩减规模，一定要有计划，基于你的财务指标预测。
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如何估值，你的企业到底值多少钱？
评价估计有三个方法，第一个价值导向，第二个 KPI 导向，第三个财务导向。经济越好越偏向价值导向，经济越差越偏向财务导向。
目前，一级市场财务用的最多的是市销率，不同的行业不同的结果，对于基础产业、供应链、B2B 等市场，平均估值 0.5 倍到 1 倍比较常见。
企业 GMV 一年 1 个亿，企业今年估值 5000 万就是正常表现这就是市销率。比如做一个艺人经纪人公司，通过广告 IP 还有艺人工作，今年获得了 3000 万的定单和 2000 万的实际收入，还有 1000 万没有收到，这家公司市值 2 个亿正常。
第三个科技类型公司，到今天为止仍然保持着高市销率，即便经济的市场情况，仍然给到 20 倍，甚至有的公司给到 40 倍 50 倍，但是不同的公司不一样，总的有一点，没有营销团队的公司通常不会很高。 评价一个公司到底能不能有一个比较好的估值，是不是一个良性的状态，要评价经济单元。现有的市场上，大多数专业的投资公司都会评价的事情叫经济单元。
什么是经济单元呢，是最基础的商业单元。什么叫做阿米巴模式呢，就是麻雀虽小五脏俱全。
经济单元分五个，第一个，主营业务必须要有毛利，无论做的是商品还是服务，必须要有毛利。在智能硬件公司时代，很多公司做不到这点，生产成本 1000 块卖价 500 块还卖不出去，就没完成第一点。
第二个经营单元，比如开了一家店，店面是最基础的经济单元，做仓库做服务都可以叫做经济单元，经济单元可以按项目分、区片划分，一个单元是完备的商业模式，可以复制。经营单元多长时间完成现金流打平。
在北京的各大商店里面的各种店面，归纳出三种模式，第一种叫做旗舰店的模式，大多数旗舰店的很难打平现金流。旗舰店对集团来讲，它的广告营销有额外成本，大量收入可以持平成本。 第二种，大量的线下店面模式 。但从来没有企业完成过第二点，大量的商业很难实现经营打平，日常的经营流水完全抗不住当月的租金成本、人力成本、店费、物业费等等，看似简单实际非常的难。如果做不到现金流打平而快速扩张，则做的越大亏的越多，所以经营性单元现金流打平是非常重要的。如果企业亏损如果是由单个经营单元运营不良导致的，这种公司很难融资成功。
第三点，当你完成现金流打平的时候，单个经营性单元产生利润，这些利润多长时间能够把最开始开店成本收回来？ 如果一个经营单元的日常利润可以把当初投资这家店面开办成本用 18 个月收回来，则企业商业模式是非常好的模型。
举个例子，我们在上海投资的绚味餐厅，标准模式开办 70 万，第二个月现金流打平，第 10 个月收回开办成本，这是一个标准好的。但是大量的餐厅，通过 10 个月，20 个月收不回来，30 个月就倒闭了。很多餐厅创始人最开始完全不看自己的预算花了五六百万的装修，日常盈利，每个月赚 10 万块多长时间能把五六百万收回来？所以当下很多重资产模式为什么难融资，原因重资产模式在投放的时候，开办成本回收收集太长导致收回开办成本难度大。
如果企业到了第五步，那么第一筹备上市，第二拿现在的利润回购长期债、短期债，和额外的股权回购，企业实现净利，赚回各类融资投入，长期盈利。可以说初创企业能够达到第二个就是好样的。 经济单元如何实现？需要一个企业家在各方面势能把控比较好的情况下，财务预测计划比较好的时候这个时候经济单元才能上来。
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强调：不要欠关系债
总结一下，关于企业的管理很多套路在里面，一个企业家一定要注重势能管理，我们在投资中比较关注企业所在的市场天花板多高，市场大小，是不是有贯穿市场的能力等方面。
此外，企业家的适应能力，能够把感觉到的势能一步步落成公司的工作，品牌和经营策划，经营性单元管理这些。
法律结构的稳定性、股东的稳定性、外部合作结构的稳定性……这种结构的重点是不要欠债，不要欠资金债、不要欠关系债。
资源渗透的深度方面，很多人有大量的资源，但是真正用得上的资源渗透难以渗透下去。最后要有资本运作意识。如果埋头苦干我们会点赞，但是创业者要有资本运作意识，这些综合起来变成了一个公司管理的一些基础！
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