职场不易！
同事拉帮结派，自己被针对排挤；每天加班累成狗，领导不满意；三年没升职加薪，不敢跟领导提。
鸭梨山大，心累不爱，就连每天起床都需要酝酿勇气。
职场五花八门的问题，每天萦绕身边。面对这些躲不开的问题，有人默默忍受，有人暴起反抗，有人躲进厕所哭泣，有人茶余饭后不吐槽不解心头之恨。
然而，还有一类人，他们是同事眼中的高手、老板面前的红人。碰到职场难题，他们游刃有余、笑看风云，弹指之间，问题灰飞烟灭。
多么想拜这些高手为师，恳请传授职场奥秘。
今天，我们就详细解剖高手的秘诀，为大家奉上“其来有自解决问题方法论”。一个案例，期待让你脑洞大开！
热腾腾的真实案例
我叫王明，就职于一家成立50多周年的央企。企业人际关系复杂，1万多名职工，很多祖孙三代都在这里工作。所以，你在工作中得罪的不是一个人，很可能是一群人……
2009年，我大学毕业来到这里。2016年初，我从原来处室通过公开竞聘到A处担任唯一一名副处长。我想：A处处长年底退休，A处的业务专业性那么强，从来没有其他处室人员直接担任A处处长，我到这个处，一定能晋升为处长。
A处的主管领导副总B，于2016年初从上级机关空降，从来没有接触过A处相关业务，可以说一窍不通。他在推动工作中，阻力巨大，大家似乎有点看不起他，尤其是A处处长，是我们单位业务权威，连老总都很尊敬他，他目空一切，几乎从来不向B汇报工作。
我很尊重B，我们都是空降兵，有种同病相怜的感觉！
我真心对待B，B也喜欢和我在一起（可能吧）。几乎所有事情，B都绕过A处处长找我做。我有些为难，毕竟我还是一名副手，于是B交办事项后，我都与A处处长沟通、商量。
第一个月还好，第二个月让人头疼的事就来了。
B又绕过A处处长，交待我编写绩效考核制度，并根据制度决定年终奖。牵扯到全处人的利益，我必须与A处处长商量。没想到A处处长强烈反对：“多少年来年终奖都是平均分配，突然来个考核，肯定造成人员不稳定，同事关系恶化……，先别做了，这事要先放放！”两头领导我都不敢、也不能得罪，这可怎么办？暂时以不变应万变，先看看情况吧！
第三天，B又来找我：“制度做得如何？”
我把和A处处长沟通的结果告诉了他。
B有些不耐烦：“没事，你赶紧做，就说我让你做的！”
我回到办公室后，把来龙去脉再一次报告了A处处长。
A处处长冷冷地说：“我也管不了你，你爱做就做吧！”
如何是好？A处处长追究这件事怎么办？就算A处处长不追究此事，但要执行绩效方案时，会不会激起民愤，大家会不会反感我？夹在B领导、A处处长、处室成员的三角压力中，我该怎么办？
且看常规建议
如果你是王明的朋友，你会如何建议他？看看最常见的建议：
坦诚沟通、赤诚相待：最好带上一瓶茅台，跟B煮酒对谈：“领导，很难做啊，绩效方案，如果你是我，你会怎么办？……”
提升沟通技术：你的沟通有问题啊，跟两个领导沟通，不要直接做传话筒，有些话该说，有些话不该说。
学学“公司政治”：这是国企，是一个政治江湖，一定要注意“做人”方法。
……
以上建议真的会有效吗？
应该大概率是无效的。要不然，人人都是职场高手、老板红人了。
其来有自思维学院提倡：解决疑难问题之前，先学习解决问题的方法。
一、确认问题
在解决问题之前，首先要确认正确的问题。这一点极度重要，又极其容易被忽略。
如果解决的问题不同，思路和最终效果天差地别！
这就像行军打仗，明明敌人在东边，军队跑去西边，南辕北辙，是重大的战略失误。
回到王明的案例，我们具体看看如何确认正确的问题。
1、默认的问题：两边不得罪
案例中提到，B副总要做绩效方案，A处长不让做，王明不知道该不该做，进退两难，十分焦虑。
因此，多数人都会想当然认为王明面对的难题是：两位领导都不能得罪，都得罪不起。
2、跳出来找更高层次的问题：晋升
跳出来看，“不得罪”并不是王明的终极问题。
王明之所以竞聘A处副处长，是因为王明相信A处长退休后，自己自然能够成为处长（A处业务专业性强，从来没有空降处长）。
由此看出，“不得罪”充其量是阶段目标，甚至只是手段。王明的更高层次的问题是：晋升处长。
3、两类问题的区别在哪里？
把问题界定为：“不得罪”，就会围绕不得罪来展开， 比如，跟两位领导真诚相待；提高沟通能力，动之以情，晓之以理；等等。
把问题界定为：“晋升”，就会围绕如何晋升展开，找到晋升的条件，然后努力达成。
得罪某一方不一定不会晋升！
二、必成
分析完第一步的“确认问题”，接下来进入第二步：必成。
回头再看常规建议：
坦诚沟通、赤诚相待
提升沟通技术
学学“公司政治”
……
以上建议，无一不是基于建议人自身的经验和认识，最终效果如何，完全无法保证。
“必成”，是指从直接出招跳出来，去寻找解决问题的发生条件（发生条件，是指某件事发生所需要的条件，类似于x+y+z=>f，x、y、z就是f的发生条件），倒逼走到认知层面，认知其来有自（怎么来的），认知现状！
问题是“不得罪”：找到“不得罪”的发生条件，即满足彼此的需求，切勿碰到禁忌！
问题是“要晋升”：找到晋升的发生条件，然后努力让其发生！
“要晋升”的发生条件可能包括：
必要条件。必须要有，没有没戏。例如需要什么业绩、能力、资历？
附加条件。概率更高，胜率更高。例如需要什么级别领导提拔？
禁忌条件。一定不能有。例如是否不能有减分项？如同事反对、举报。
在寻找发生条件时，必须的动作：认知其来有自，认知现状！
奉上我们的认知系统：
1、认识人
公司问题，无非就是人和事。王明首先应该深入认识“人”。
这里的“人”，包括A处长、B副总、以及自己。
A处长、B副总都是什么样的人？他们的身份、关系、地位、权力、态度、性格、思维，都分别有什么样的特征？
除了认识对方，最重要的还要认识自己。
我是谁？我的需求是什么？我的目标是什么？我的能力怎么样？
以及其它一系列关于“人”的问题。
2、认识事
深入认识“人”以后，要继续深入认识“事”。
绩效方案就是整个事件的导火索。
B副总为什么要做绩效方案？是因为发现处室问题，想要锐意变革，推动发展？还是因为看A不顺眼，千方百计要赶走？还是B只是小兵，幕后是大boss间的pk？
A处长又为什么反击？是因为不服B吗？还是从专业角度给出判断，现阶段确实不适合推行绩效考核方案？
弄明白了以上问题，王明还需要思考：排除人为因素，绩效方案的本质是什么？推行绩效方案的意义又是什么？
以及其它一系列关于“事”的问题。
在认识过程中，不断运用假说验证法，对原因不断提出假说，不断找事实验证， 不断逼近事实真相。
3、为什么要先认识、再出招？
通过以上“先认识、再出招”的步骤，是不是对整个案例，有了更清楚的认识？
案例中的王明。不清楚B为什么推动绩效方案，不清楚A为什么反对B，什么都看不清楚，也没想过要去弄明白。结果只能像找救命稻草一般，到网上求助，渴望出现某位高手拯救自己。
职场上的很多人，都像王明。面对一个难题，没有先行的认识，看不清状况，永远都在盲目出招，注定对结果无法掌控，只能被动承受深深的焦虑和担心。
先认识，再出招，在认识过程中假说、验证，不仅有助于解决眼前的问题。更重要的是，万事万物皆相通。表面是解决了一件难题，实际是抓住了一类难题的主要矛盾，挖掘到了本质规律。长久为之，逐渐就能掌握诀窍，万法归一，所以职场高手才能轻松应对任何难题。
三、why me
所谓why me，其实是再次认识自己，完成对自己的定义。
王明作为公司的一个成员，作为一个人，他的价值到底体现在哪里？
为什么B副总会单单找到他负责绩效方案，而不是别人？
很多时候，真正的价值不在于你做了事或者做成了事，而是这件事情必须由你来做，你是无可替代的唯一。
找到why me，找到自己不可替代的价值，持续构建自己的竞争优势，才是在各种难题中保持不败的唯一要诀。
当自己明确了自身价值，实际上就完成了向内求的自定义。无论面对多么复杂的难题，自己已经竭尽所能给予了解答，结果如何，已非自己所能控制。相应来说，无论结果如何糟糕，至少问心无愧，得以心安。
结语
确认、必成、why me！
不断确认真正要解决的问题。解决问题的层次某种程度上决定了水平高下！
从盲目出招、直接操作中解脱出来，转变为先确认再操作，先认识再操作。
体系化、结构化地认知，理解其来有自，不断建立深厚的底蕴！
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编辑：姜婷婷