年收85亿，中国这家餐厅不是一时火，是火了51年！

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引言

51年峥嵘岁月。

来源 |新餐饮洞察（ID：xincanyindc）

作者 | 彭景

1. 年营收85亿，大家乐走过了怎样的51年？ 2. 在“地沟油”危机中，大家乐是如何化被动为主动的？ 3. 大家乐在中国内地如何发展规划？
创始人萌生餐饮创业念头时，已经53岁，之前毫无餐饮经验； 1 9 68年在香港开出第一家店，开创了第一代中式快餐模型； 1986年上市，成为中国第一家上市的快餐企业； 拓展内地市场，起起伏伏，终于摸索出适合自己的道路； 年营收85亿，51年依旧强劲提升…… 这家传奇的餐饮企业就是香港餐饮龙头老大——大家乐。 近期新餐饮洞察记者专访了大家乐总裁杨斌先生，他为我们讲述大家乐的经营过往。

01

创业： 将其他行业优秀经验移植到餐饮业来

“维他奶员工55岁退休，当时我已经53岁了，想到自己余下的人生，如果就这样走完人生路，我心里觉得不舒坦。 所以一个53岁即将退休的的人，不愿意退休，跟侄儿一起计划搞生意，希望人生可以获得一些成就感。 ” 1968年，还有两年退休的“维他奶”厂长罗腾祥，发动家族再次创业，叔侄四人创立“大家乐”。 他们做了三件事，奠定了大家乐发展的坚实基础。

找出客流聚集地，用最新潮的食物吸引顾客

1967年香港物价指数显示，市民花在剧院娱乐的消费，占消费物价指数的1.1%，单看数据，好像并不高。 但相对其他的文化娱乐消费，报纸占0.5%，电视和收音机占0.2%，书刊占0.1%，剧院消费是最主要的娱乐。 于是剧院的顾客成了罗氏叔侄开餐厅的首选。 如何成功吸纳剧院观众的生意？ 大家乐在铜锣湾糖街两家剧院附近开了店，店门前，设了一个煎牛扒的锅，请一个师傅做牛肉饼，加上洋葱一起煎，上面装一个抽气扇，那些香气吹出来，在路边远远就能闻到。 剧院进出的人常常感叹“哇，好香啊”，便走过来买牛肉包。 而这个牛肉包，便是当时罗腾祥去美国考察时，发现的最新潮最流行的食物——汉堡包。
批量预制外卖，快餐理念雏形初现 1972年2月，位于佐敦道51号的第二家店开业，由于位于最繁忙的交通枢纽，每天都有大量迅速流动的乘客从餐厅门前路过。 看起来有绝对人流优势，但罗腾祥认为，人流未必对餐厅有直接的效用，行人为赶车赶船匆匆而过，哪有时间静心享用餐厅服务？ 于是他想到用外卖快餐去吸引赶时间的人，让顾客拿着“大家乐”的外卖包在车上、船上慢慢享用。 结果反应非常理想，生意额翻倍， 仅外卖就占到全店生意的2/3 。 在70年代，大家乐已经做出了与其他外卖完全不同的构思。 他们精心设计菜单和流程，选出适合批量预制的食物，再从中选出简单易操作的款式。 凡是影响出餐率的，即使堂食十分受欢迎，也不会出现在外卖的餐单上。

分店独立运营，自负盈亏 初创团队是一班有忠诚度、肯拼搏的下属，靠的是创始人的个人魅力和管理能力，但队伍越来越大，工作地点远离总部时，如何令外边工作的人员不但遵守纪律，而且尽心尽力地把工作做好？

大家乐创始人之一罗开睦将以前企业实践的管理概念移植过来，建立大家乐业务部， 以一个分店为一个业务单位 ，分店由分店经理和大厨负责管理。每间分店基本自负盈亏，营业额扣除日常运营的开支的盈余，以分红的方式发给分店经理和大厨。 于是分店的管理层犹如小老板，积极开拓营业额、规划开支、编配人手和排班表，细心观察、补漏拾遗，确保每日流程如常运作，遇紧急事故时主动应变。 创业期的好生意和团队活力，给大家乐打下了良好的基础。 1986年7月，大家乐顺利在香港上市，成为中国第一个上市的快餐企业，开启了由家族企业向现代化管理企业转变的新篇章。

02

发展期： 细节、形象、品牌的打造

创始人罗腾祥常说： “创业不一定成功，但若不创呢，就永远不会成功。 ” 53岁的他，和家族人一起创立了大家乐，在餐饮行业大展拳脚，上市成功，看起来已经相当成功了，但他们还想，发展得更大。
邀请张国荣、周润发等明星代言，红遍香港 七十年代到八十年代，收看电视节目是最大的娱乐，受欢迎的电视剧收视率可达到四十几点，相当于香港300万人同时观看。 于是大家乐就把广告瞄准了电视。 从1977年邀请著名传媒人黄霑参与制作第一个大家乐电视广告开始，大家乐先后邀请了张国荣、张艾嘉、许冠杰、周润发等明星出演，表现出大家乐紧跟潮流的形象，透过电视广告，将大家乐传达至普通阶层中。

企业做得再大，也要防止魔鬼在细节中捣乱 80年代末，随着名声越来越大，大家乐先后拿下了医院、大学以及中小学食堂的标书。 由快餐到机构餐，不亚于再次创业。 大家乐首要面对的挑战，就是 如何应对远超快餐店六七倍的客流 。 比如，是设置两个窗口还是三个窗口？ 排队应该怎么排？ 人龙应该怎么走？ 由东向西还是由西向东？ 收银台前面该预留多少空间？ 取饭和取饮品的次序流程如何？ 菜单如何设计才能让每个窗口人流平均？ ……每一个细节中央管理层都有详细讨论过。 有很多人会想，开拓新事业，不是应该由富雄才伟略的企业家来制定宏图大计吗？ 什么分流、排队、取饮品、取饭，这些琐碎的小事跟企业家有何相关？ 而餐饮就是这样一个在琐碎中见功力的事，企业做得再大，管理层也不能对细节放松，防止魔鬼在细节中捣乱。 截止到2017年，大家乐已经在学校、医院、工商机构、运输物流站等56个机构设立84个运营机构，是香港当之无愧的最大的机构饮食供应商。 追溯源头，“地沟油”事件中化被动为主动 大家乐有一套 完善的食材追踪系统 ，源于80年代的分店管理系统，简称BMS，各分店只需将所需货品的资料和数量输入电脑，BMS系统接收到订货的信息后，便会立即将信息传达至相关部门。 采购部已将每种货项编码，例如某种白菜是1号，分店厨师只需要输入1号、数量及要货日期，BMS系统会自动计算统计各分店订货号1的白菜总量，再经一个电子数据系统，向专门供应这种白菜的供应商下单，供应商便会依订单送货。 在牵涉2014年的“地沟油”事件和2017年的“黑心猪肉”事件时，大家乐凭借有效的食物追踪系统，第一时间查证了食材信息，快速做出反应，化被动为主动。 环保和餐饮企业发展殊途同归，树立品牌形象 在不断发展中，大家乐开始强化环保意识。 拿外卖餐盒来说，大家乐每个月大概要用100吨的塑料餐盒，大家乐意识到，这样庞大的消耗量，如果不率先使用可降解的环保餐盒，对环境将会造成极大的破坏。 于是在其他企业尚未有意识时，大家乐率先每年多花几千万，全部使用环保餐盒。 在海鲜食材的采购上，因为海洋生态的破坏是海洋环保的重点课题，渔业过度捕捞损害了海洋生物的多样性，大家乐会根据世界自然基金会发布的《海洋选择指引》，来选择环保海鲜的采购。 《指引》将常见的海鲜分为三类，绿色代表“建议”可吃，黄色代表“想清楚”自己是否支持环保，红色代表“避免”，少吃为佳。 若总厨要求选择《指引》内红色类别的，采购部会请总厨另找替代品。 如果对食材的身份有疑问，大家乐会邀请世界自然基金会求证，得到环保专家鉴别之后，才决定是否将某个产品列为“环保海鲜”。 很多餐饮人会觉得环保离餐饮企业太远，但大家乐继承人罗德承有他的理解： “做每一门生意都要投资，尤其是快餐生意，生产量大，投放资本高，但毛利率低，根本不容许我们浪费资源，如何控制成本？ 应该使用多少资源？ 面对割喉式的市场竞争，我们在这些资源使用的安排上，一定要有准确的估算。 换言之，企业的角度是关心成本收益，社会的角度是善用资源，保护环境。 所以企业持续发展和环境保护其实是殊途同归的。 ”

03

逐梦中国内地： 起起伏伏，终找到坚定方向

1992年，大家乐宣布进军中国内地，并于年底在深圳开了第一家分店。 大家乐的股价由1992年初的3元，拾阶而上至1993年3月份的6.8元。 初入内地，由于大家乐的广告代言人正是炙手可热的张国荣、周润发等明星，大家乐生意火爆异常，门外大排长龙，店里店外挤得水泄不通。

（大家乐开业时，排队盛况）
红红火火的开端，大家乐在中国内地市场却历经起起伏伏。 在顾客扎堆尝鲜的繁荣背后，大家乐在内地的市场却存在着隐忧。 由于当时内地的人均收入水平仍然偏低，消费能力有限，外出用餐的市场仍处于发展初期阶段，大家乐经历短暂的繁华之后，便出现了接连亏损。 1998年，大家乐大刀阔斧关闭亏损的分店，将分店数目由高峰期的20家减少至5家。 在经历了阵痛和调整之后，大家乐通过调整价格、适应本地之后，逐渐找到了脉络，2002年再次进军中国内地市场。 而主要市场华东和华南出现了冰火两重天的境遇，华东难以为继，华南遍地开花。 2017年10月，大家乐宣布撤出华东市场，专注华南。 截止2018年8月，大家乐在华南共有100家分店，并已有明确的市场定位。 快餐在中国内地的增长虽然比香港高，但增长放缓，市场渐趋饱和； 相反，休闲餐饮的增长率较高，甚具市场潜力。 于是大家乐在华南以快速休闲餐饮作为发展方向，来迎合华南市场的发展趋势。

——结语——

人们常说，第一代创业，第二代守业，第三代享业。 大家乐已经到了第三代继承人，上下还充满了创业精神，这源自于大家乐从一开始就完成了由家族企业向现代化管理企业的转变。 走过51年的峥嵘岁月，大家乐活力依旧。 在面临下一个五十年的挑战时，大家乐第三代继承人罗德承说：

“做生意好像处于河流的漩涡中，不是旋向上，便是旋向下，你是无法死守在原来的位置的。 你的平衡动作做对了，便可以在漩涡中向上旋，平衡动作做错了，便会被旋涡卷下去。 ”

繁盛如大家乐，依然时时居安思危。 不进则退和找到平衡，大概是优秀企业基业长青的通用秘籍。

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