PMP 练习记录2

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每日练习# 11.6

1、项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队。现在团队成员一起工作并且彼此信任。团队预期将经历下列哪一项组建阶段？
A.形成阶段
B.成熟阶段
C.规范阶段
D.震荡阶段

2、一个过程的一系列输出测量值随时间记录下来。平均值为0.8，标准差为0.2，而测量值分
别为：0.72、0.91、0.85、1.45、0.64、0.65、0.86下列哪一项描述了以上结果？
A.运行当中
B.在控制当中
C.失控
D.趋向

3、作为一个财务问题的结果，卖方A 将延迟一项关键产品。项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。项目经理下一步该怎么做？
A.向变更控制委员会提交一项变更请求。
B.与潜在卖方召开投标人会议。
C.审查商业论证，确定投资回报。
D.向采购部门提交一份变更请求。

4、一名项目关键相关方通知项目经理，项目价值低于100 万美元的项目不需要正式批准就可以执行。项目经理下一步应该怎么做？
A.在没有正式批准的情况下继续执行项目。
B.要求获得项目发起人的反馈，并获得书面批准继续执行。
C.更新项目章程说明无需正式批准，并继续执行项目。
D.通知项目管理办公室（PMO）无需正式批准，并继续执行项目。

5、项目经理负责安装和调试一个新的生产设施。一条新的生产线已准备好调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术？
A.标杆对照
B.控制图
C.检查
D.流程图

6、项目团队成员在地理位置、文化以及工作实践方面存在多样化，若要确保团队遵从标准方法，项目经理可以怎么做？
A.采用由所有团队成员都同意的最佳实践。
B.在风险登记册中记录并接受相关风险，但允许有充足的项目应急储备。
C.使用因果图，确定在哪里可以改进问题。
D.在制定项目管理计划之前要求团队输入。

7、下一次会议之前，一名关键项目发起人需要知道项目的高层级风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参与程度，并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发起人准备哪一项？
A.相关方登记册
B.风险分解结构
C.风险管理计划
D.相关方参与度评估矩阵

8、一家全球性公司推出一个新项目，在其各分支机构交付一个质量体系。关键项目相关方担心位于公司总部外面的人员参与程度。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A.为位于公司总部的人员举行面对面会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。
B.与所有团队成员分享主要成就，并根据需要安排后续追踪电话。
C.使用电子邮件向所有团队成员发送项目相关主题。
D.安排运行所有参与者参加的虚拟会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。

9、项目经理担心大量的变更请求已经导致项目偏离其原始目的。哪一份文件有助于评估这些变更是否有价值？
A.问题日志
B.项目范围说明书
C.需求跟踪矩阵
D.范围基准

10、由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识到如果使用其他资源将不能按时完成关键路径。项目经理应使用什么来满足进度计划？
A.假设情景分析
B.资源平衡
C.赶工
D.资源平滑

每日练习# 11.7

1、一份重要项目文件的过期版本被误发给一组项目相关方。更新问题日志之后，项目经理下一步应该做什么？
A.确定纠正措施并执行缺陷补救。
B.确定预防措施并执行缺陷补救。
C.确定纠正措施并更新工作绩效报告。
D.确定预防措施并更新工作绩效报告。

2、一个项目拥有大量的相关方，而且经常发生变动，项目团队在过程中对相关方的管理出现了大量问题，你应该建议他如何有效的管理？
A.通过相关方立方体来管理经常变动的相关方
B.对相关方进行实时监控
C.通过优先级排序来管理复杂的相关方群体
D.通过相关方参与矩阵管理相关方

3、意料之外的技术问题需要添加三个新的项目资源。现有团队表现良好，但由于新资源不能分享关键信息，现在落后于进度。项目经理应该怎么做？
A.指示所有团队成员查看沟通管理计划。
B.与新资源开会，说明基本规则并要求妥协。
C.要求职能经理指示新团队成员遵循相关方管理计划。
D.开展团队建设活动，鼓励人际关系纽带

4、物业管理团队通知他们的现有办公大楼已经达到其容量。项目经理已经开始为新项目招募资源，包括外包提供商和一些外部承包商。项目经理应考虑下列哪一项？
A.组建虚拟团队，从多个地点工作
B.允许团队成员在远程地点工作
C.安排团队成员在不同班次、时间或日期工作
D.提交一份请求，重新安排项目团队的工作地点

5 、制定项目章程时，销售团队和运营团队对高层次项目描述和需求意见不一致。项目经理应该怎么做？
A.使用专家判断来完成项目章程。
B.安排一次与项目发起人的会议。
C.应用引导技术解决问题。
D.使用可用的详细信息完成项目章程。

6、为获得新项目所需的资源，项目经理必须得到所有职能经理的许可，这家公司的组织结构是什么？
A.平衡矩阵型组织
B.弱矩阵型组织
C.强矩阵型组织
D.职能型组织

7、一名工程师在没有提交变更请求的情况下，完成一名项目相关方的可交付成果变更要求。项目经理应该怎么做？
A.获得为何进行变更的相关信息。
B.审查变更的影响，并提交变更请求。
C.更新问题日志。
D.指示该工程师撤销变更。

8、在项目开始时，一名关键资源计划退休。项目经理应该怎么做？
A.修订工作分解结构（WBS）。
B.与项目发起人合作，找到适合的替代资源。
C.与职能经理协商获得一名同等相当资源。
D.更新风险登记册。

9、一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题？
A.沟通管理计划
B.更换有经验的团队
C.项目沟通渠道
D．提供培训

10、在经济不景气时期，一个项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）均为0.99。为了按进度完成项目，并且为了降低成本，项目发起人建议减少项目文档数量。项目经理下一步应该怎么做？
A.由于SPI 和CPI 都在可接受范围，按照原计划继续项目。
B.释放应急基金，改善项目CPI，并带来更多资源改善SPI。
C.通知项目发起人，执行冗余任务会将成本转移到其它关键任务。
D.将项目发起人担忧的问题添加到问题日志，并提出一项变更请求。

每日练习# 11.8

1、一个项目反复出现缺陷，可能导致无法满足客户期望。项目经理首先应该使用什么来解决这个问题？
A.开展统计抽样。
B.使用成本效益分析。
C.创建一份亲和图。
D.执行质量审计。

2、项目经理希望在项目启动阶段执行风险分析。为确保项目成功，项目经理应首先查阅哪份组织过程资产？
A.更新的项目风险登记册
B.风险管理计划和相关方承受力
C.历史信息和经验教训
D.组织基础设施和市场条件

3、在一个IT 系统实施项目的执行阶段，客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准，然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做？
A.更新变更日志。
B.提出变更请求。
C.修订变更管理计划。
D.执行预防和纠正措施。

4、一个制造项目预期每周将交付100，000 件产品，周缺陷率不大于0.01%。在过去四周内的缺陷率却是0.3%、0.1%、0.1%和0.45%。项目经理集合了一支专家队，判定原材料不满足质量规范。项目团队决定将有必要修订原材料检查过程。项目经理应如何处理这些信息？
A.执行优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析。
B.提出变更请求。
C.请求额外的质量资源。
D.开展一致成本研究。

5、项目团队成员担心一项批准的变更请求会增加范围，延长时间线，但是却不增加预算。项目经理应该怎么做？
A.执行变更。
B.要求管理层增加预算。
C.激励团队面对挑战。
D.拒绝批准的变更请求。

6、项目已经获得批准，项目经理在识别风险的时候发现项目存在大量的风险，并有几个整体风险目前未有可行的解决方案，项目经理应该？
A.提交变更请求。
B.分析变更的影响并制定减轻策略。
C.向发起人提供建议，告知项目在无法解决整体风险的情况下，不适宜开展。
D.请求额外的资源处理整体风险。

7、一名项目经理负责管理一个已经经历质量问题的项目。项目经理应使用什么来控制这些质量问题？
A.蒙特卡洛模拟
B.专家判断
C.帕累托图
D.工作绩效数据分析

8、一个实施企业资源规划（ERP）软件的项目已经完成。项目经理希望将可交付成果的所有权移交给IT 部门。为确保项目的目标实现并符合退出标准，项目经理应查阅哪一份文件？
A.范围管理计划
B.范围基准
C.需求文件
D.项目章程

9、在项目执行阶段，一名新项目经理加入团队。项目经理得知关键相关方已经确认和接受一些可交付成果，但还存在关于其它可交付成果验收标准的协商。若要获得项目相关方对其它可交付成果的验收，项目经理应参阅哪一份文件？
A.变更管理计划
B.质量管理计划
C.绩效测量指标
D.需求跟踪矩阵

10 、新的项目存在大量的风险，尤其是风险不断变异，管理层及相关方一直表示对项目的成功非常担忧，为了更好的管理变异风险，你应该？
A．变异性主要体现在未知事件，应该准备管理储备来应对
B.变异性风险主要体现在已知风险发生变异，可以加强模拟与分析，确定风险的大小
C.变异风险主要是因为知识经验不足导致，可以邀请主题专家以确保风险识别的效果
D.变异风险属于整体风险，可能会对项目的成功造成致命的影响

每日练习# 11.9

1、一个开发周期为3年的大型的软件开发项目正在规划阶段，发起人对软件的市场反应并不确定，一直比较焦虑，你应该如何建议他？
A.告知发起人，项目团队一定能按目标交付一个技术完美的软件。
B.邀请发起人参与项目，确保需求的价值。
C.无需理会，按章程要求开发产品即可。
D.建议客户采用敏捷方法，快速交付并验证产品。

2、在新项目的相关方会议中，项目经理发现一名相关方对项目有抵触。项目经理记录该情况，并对该相关方的参与程度评级。项目经理使用了哪项工具或技术来为相关方的参与程度评级？
A.分析技术
B.风险概率和影响评级
C.人际关系技巧
D.专家判断

3、在项目启动大会期间，资源经理沟通说，在提供详细的项目进度计划之前将不会提供资源。若要获得资源，项目经理应该怎么做？
A.将该问题上报给项目发起人。
B.提交商业论证（SOW）。
C.创建一份项目章程。
D.参见责任分配矩阵（RAM）。

4、项目活动出现了大面积的延误，项目经理希望通过进度压缩的方法使项目符合进度，对一赶工来说，哪种描述不合适？
A.赶工会带来风险，应该考虑低风险活动赶工。
B.考虑成本效益分析。
C.考虑在关键路径上赶工。
D.确定能够通过增加资源换取进度提前。

5、项目在执行阶段被取消。项目经理将所有信息转移给项目发起人，但一名关键相关方不同意项目经理对分包商取消费用的估算。项目经理应该怎么做？
A.进行采购谈判。
B.更新付款进度。
C.等待分包商提交索赔。
D.修订工作绩效信息。

6、一个关键项目落后于进度，并超出预算。项目管理办公室（PMO）的详细分析表明并非所有关键人员都被识别，并且没有积极的过程来接洽和管理这些人员。项目经理应该采取什么纠正措施？
A.改进相关方管理计划。
B.查看权力/利益方格。
C.控制相关方参与程度。
D.更新沟通管理计划。

7、最终确定进度计划时，项目经理注意到关键路径上的多项任务被安排在关键资源可能休假的夏季期间。项目经理决定将这些任务转移给了第三方团队。项目经理使用的是哪一项风险应对策略？
A.回避
B.接受
C.转移
D.减轻

8、一个项目接近完工，这时发现一个新风险。但是团队成员没法评估到底是积极或消积风险，哪些工具能同时应对此积极和消积风险？
A.回避、提高
B.减轻、开拓
C.接受、上报
D.定性分析、定量分析

9、总部要求更快的执行速度，支持一个地区性项目。若要正式制定一个资源获取策略，项目经理首先应该怎么做？
A.成立一个集中办公团队。
B.查看资源管理计划。
C.查看采购管理计划。
D.成立一个跨时区虚拟团队。

10、在一个为期六周、价值700 万美元的项目中途，成本已经达到450 万美元。只有三周剩余时间，项目处于什么状态？
A.超前于进度，但低于预算
B.落后于进度，但低于预算
C.符合进度，并低于预算
D.符合进度，但超出预算

每日练习# 11.12

1 、一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？
A.将问题上报给发起人。
B.分析问题的原因评估影响。
C.提醒该团队成员需要遵循正确的程序。
D.委派另一名团队成员完成时间表。

2、一家公司正在执行一个关键项目，而该项目可能极大影响到公司的收入。首席执行官非常关注项目成功，并承诺分配所有必要资源。该首席执行官的参与程度应如何分类？
A.管理
B.领导
C.参与
D.支持

3、项目经理在管理一个复杂项目的时候，一直与领导走得比较近，同时做事以身作责，主动承担责任，用魅力吸引团队获得信任，虽然这样做比较浪费时间，但是还是有效的，这可能的原因是？
A.项目经理在项目式的组织下工作，对团队的控制力度不够
B.项目经理并未获得章程的批准及授权
C.团队成员与项目经理早期并不太熟悉，所以不太主动
D.项目经理在弱矩阵组织下工作，正式权力太低

4、在一个项目的最终阶段，一名关键相关方识别到产品缺失关键功能，必须增加这些功能才能在市场上具有竞争力。项目经理应该怎么做？
A.修订范围管理计划。
B.更新质量核对表。
C.遵循变更管理计划。
D.收尾阶段不适合变更，在后续项目中解决。

5、项目的主要相关方要求对一个优先问题立即采取纠正措施，并批准项目经理继续。项目经理在执行了纠正措施后，下一步应该怎么做？
A.请求变更控制委员会（CCB）的批准。
B.评估对关键路径的影响，并更新进度基准。
C.更新问题日志。
D.继续进行变更。

6、在查看项目进度的图表表示时，项目经理看到一个周期性跨越上下基准数字的参数。项目经理正在查看哪一项？
A.控制图
B.趋势图
C.帕累托图
D.散点图

7、一名团队成员声称一名供应商未能满足可交付成果要求。哪一份文件将帮助项目经理确定这项主张的有效性？
A.建议邀请书
B.采购工作说明书（SOW）
C.采购管理计划
D.工作分解结构（WBS）

8、项目团队识别了2个严重风险资源风险和技术风险，对于资源风险团队建议上报、而对于技术风险，团队成员想通过减轻的策略，以下哪项是不合适的？
A.对于技术风险，可以通过反复的原型法来进行验证，以减轻风险
B.对于资源风险，上报给管理层后，需要随时在后续的风险管理活动中跟进风险进展
C.对于技术风险，可以通过多次的测试或采用简单的流程来减轻风险
D.一般对于团队成员可能无法解决的风险才会采取上报措施

9、执行项目后评价时，项目经理识别到产品设计是各种制造问题的根本原因。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册。
B.审查项目管理计划。
C.应用实施整体变更控制过程。
D.更新经验教训知识库。

10、一家公司已经完成两个项目。在为一个类似项目制定项目章程时，项目经理应该怎么做？
A、召开项目启动大会
B、参考商业论证
C、审查之前项目的经验教训
D、参考效益管理计划

每日练习# 11.13

1、项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容？
A.问题日志
B.验收标准
C.质量管理计划
D.风险登记册

2、在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？
A.审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵。
B.更新沟通管理计划，澄清需求。
C.与团队分享范围管理计划。
D.将工作分解结构（WBS）分发给团队。

3、一个新的关键组件在项目执行期间获得批准。在产品发布之后，业务经理抱怨说，这个组件对财务预测产生负面影响。项目经理应从哪里获得业务经理的验收？
A.变更控制委员会（CCB）沟通
B.相关方参与计划
C.批准的变更请求
D.变更日志

4、项目团队定期向客户演示软件。客户在这些演示中请求变更，然后团队合并这些变更。这导致团队落后于进度计划。若要预防这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.使用快速跟进
B.将这种变更定义为项目风险
C.创建一个变更控制过程
D.分配更多的项目资源

5、一些新需求在项目范围批准后被识别。项目经理应该做什么？
A.调整范围。
B.按原计划继续。
C.评估影响。
D.修订各种计划。

6、由于不可预测的项目整合复杂性和资源可用性，导致项目发生进度超支。为了满足项目期限，职能经理要求项目经理在未经测试情况下上线。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？
A.管理进度偏差
B.管理风险
C.识别风险
D.进行预测分析

7、一家大型、全球性公司的员工分布在七个不同国家。为确保项目成功，每个人无论其物理位置，都必须能够方便地通过安全的内部网站访问培训。这使用的是哪种沟通方法？
A.交互式沟通
B.编码沟通
C.拉式沟通
D.推式沟通

8、一个期限很短的项目关键相关方希望避免质量问题。项目经理知道必须提供最佳质量标准。项目经理使用的是什么工具或技术？
A.标杆对照
B.统计抽样
C.实验设计
D.成本效益分析

9、项目经理首次管理一个多现场项目。由于工作部分是以不同格式提交的，难以组织成一份整体的进度计划。另外，需要由谁来批准进度计划不明确。项目经理应该怎么做？
A.接管制定每份进度计划，确保格式相同。
B.提供更好的进度安排工具。
C.查看进度管理计划。
D.让项目发起人与每个现场的管理层谈话。

10、由于分包的工作，一个复杂项目延期了。结果，多个后续任务也延迟。项目最终按预算和范围完成，但未按时完成。项目经理应该向客户提供什么文件？
A.更新的活动清单和活动持续时间估算
B.更新的工作基准结构和进度基准
C.协议和工作绩效数据
D.协议和工作绩效报告

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