从来没有“客户”这个人
“客户”从来不做决定，决定都是某个人或某几个人做出的”。
好文2618字 | 4分钟阅读
来源：齐文徐说（ID：qiwenxushuo）
作者：徐晖
先跟大家说个故事：
几年前，我有个朋友自己创业，开了家软件公司，销售团队出去跑了三个月之后，拉我去开了一次项目分析会，分析当时手里的二十几个商机，确定下一步的对策。
商机是按照预估的预算金额来排序的，第一个商机，销售上来的第一句话就是，这个系统的上线是客户今年的核心工作，不怕花钱。
我马上打断他，问了一句“谁说的？”销售答“客户说的”。
我再问“客户里的谁说的？”
销售答“IT部说的”。
我再问“IT部的谁说的？”
“IT部的副经理说的。”
我再问“那么，IT部有经理吗？”
答“有的，不过经理我们没见着。”
听了这个故事，估计有很多人会发笑，可是，在实际工作中，有很多销售会犯同样的毛病：用“客户”这个词来指代客户当中的所有人，或者说，当提到客户当中的某个人时，用“客户”这个词来笼统地称呼而不指明是谁。
我们在每次培训前都会发案例模板请学员写案例，只写“客户”而不写具体的人的案例，比比皆是。
这么干很危险。
TO B销售的最重要的特征，是多人决策（或者叫群决策），而且，通常情况下，这些人的关注点不一致，倾向性不一致，影响力当然也不一致。
而销售的重要任务，就是要搞清楚这一群人的决策结构，以及自己的销售动作到底是在针对谁展开。搞清楚决策结构，意味着搞清楚了三个问题：
1. 谁说了算。
在这个问题上，销售经常会犯两个错误：
一是把经办人或是经办部门当作说了算的人（有一定的概率可能蒙对）。
比如，因为上系统这事是IT部负责，就认为IT部说了算；因为IT部是副经理出来主持选型工作，就认为是副经理说了算。
二是判断错误客户内部政治势力的“大小”，或者说抱错了大腿。
在实际工作中，很多单子看似进展顺利，打到最后要出结果的关头才发现自己原先跟的那条线没有话语权，和采购部门谈妥了商务条件却被使用部门强硬拒之门外，和技术部门谈妥了招标参数却被采购部门以不符合招标规定为由而废掉的例子屡见不鲜。
2. 说了算的这个人会受谁的影响。
这个问题包含两个层面：
一是在组织内部，决策者（说了算的人）会受谁的影响。决策者不可能自己一拍脑袋就选你，在组织当中，一定有他信任的中基层来负责具体的选型工作，来给他提供信息、给出意见。就算他对你情有独钟，也不能在组织内部直白地表态，同样需要有人帮他在内部造势，形成支持你的意见。
二是在组织外部，决策者会受谁的影响。比如，上级部门、合作伙伴、行业内专家等等，都有可能对决策者造成重大影响。
3. 参与决策的每个人的倾向性。
简单点说就是，这家伙是帮我的还是帮对手的。这个问题上，销售也经常会犯错：
一是把在交往过程中对方的态度误认为是倾向性。比如说，技术工程师每次见你都很客气，而且对你展示的新技术非常感兴趣，请他出来学习参观他也来，请问，这个人在内部评估时一定会投你的票吗？
二是认为很多人是中立且公平的，之所以不选我是因为我在某项硬指标上不达标。
比如，采购部遗憾地表示，你的价格如果能再低一点就好了，这张单子肯定就是你的了。可是真实情况呢，因和果恰恰是反过来的，不是因为你价格高所以单子不是你的，而是因为单子不想给你所以你的价格高。
他和你的对手已经算计好了，在这个参数之下，你的机型肯定是要贵这么一点的，就是要用价格这个条件把你赶出去。
说到这儿，你应该能发现，如果在项目当中，我们不说清楚每个人的行为表现，根本无法判断竞争局势和单子的走向，笼统地说“客户”如何如何毫无意义。
再来说说什么叫搞清楚自己的销售动作在对谁展开，需要销售搞清楚两个问题：
1. 你面对的“客户”要求是谁提出来的
举个例子，你是一家银行的客户经理，有一天，一家客户找到你，说要更换主办行，原因是他们刚刚搬了职场，你们的网点太少，离得太远了，有些业务处理起来不方便。你怎么办？
告诉他其实现在需要跑网点办理的业务不多，每个月（每两周）去一次就行，每次提前通知你，你开车来接就可以，很方便（这是几年前培训中遇到的真实案例）
大错特错，你需要考虑的是，为什么会有这个要求？这个要求是谁提出来的？
经常跑网点的人是下面的小会计和出纳，网点离得远对他们来说可能确实是不方便，但是，这个级别的人根本没有权力来决定是否更换主办行，甚至，他们可能没有胆子在公司抱怨网点太远不方便（财务经理一句话就可以怼死他们“你们的工作就是干这个的”）。那么，更换主办行是谁的意思？真实的原因是什么？
再举个例子，上个月你带着公司的技术专家和某客户的技术部门做了交流，交流得非常愉快，对方的总工对你们的方案很认可，之后，开始着手进行测试。
这个月，客户突然对你提了一个新的技术要求，糟糕的是，这项新技术上你比不上竞争对手，加进去会大大抬高你的产品配置和价格。所以，你准备怎么办？去说服客户这项技术没有必要，还是去向公司申请特价？
都不对。你需要考虑的同样是：为什么会有这个要求？谁提出来的？是下面的小工程师出于学习新技术的目的擅自加进去的？是总工想要进行一下新技术的尝试？是有你不知道的大佬更支持对手所以给你挖了个坑？
如果不知道这项要求是谁提出来的，如果不知道某个采购动作是受谁控制的，根本谈不上下一步的应对。
2. 你的销售动作是在解决谁的问题
客户内部不同的人希望解决的问题不一样。
比如说，在一个大项目当中，经办层考虑的可能是怎么能到性价比最好的产品；
财务线上的高层考虑的可能是这个规模的采购对公司现金流和财务报表的影响；
业务线上的高层考虑的则可能是采购什么能实现产品升级打开市场；
运营线上的高层可能会考虑怎么能够建立起采购的流程和规范，实现权力的相互制衡来堵住采购的漏洞；
再上一级的老大考虑的则可能是想通过这个大项目怎么提高公司的影响力，为后续的融资甚至上市做准备。
凡此种种，你能解决的问题越“高级”，在竞争中越能获得有利地位。
如果用“客户”来指代具体的人，认为凡是“客户”提出的要求都需要尽快满足，你一定会在沉没在具体的事务性工作当中，原因很简单，你接触的最多的肯定是中基层人员，他们提出的要求一定是琐碎的偏事务性的，而真正能帮你赢得单子的，往往不是因为你解决了这些问题，而是你解决了老大的问题。
到这里，我们可以做一个总结了，在TO B的销售中，忘记“客户”这两个字吧，不要用这两个字来代替某个具体的人，“客户”从来不做决定，决定都是某个人或某几个人做出的。
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