在职场中“绩效”这个词相信人们并不陌生，不过绩效起到的作用已有越来越多的人认为他并没有起到实际的作用。
特别是在高速发展的行业或公司中，绩效的缺陷尤为明显。
那么是否有一种方法，可以弥补KPI绩效所带来的问题呢？
同时，当你想回顾一年、季度甚至是每月时，你如何对这段时间做出客观的评价？当你想对下一个周期做出调整时，又有什么依据可以让你更好的做出调整呢？
什么是OKR
首先需要明确OKR并不能完全替代传统KPI，他只是做为KPI绩效的补充。OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。
很多人都听过三个石匠的故事。有人问三个石匠在做什么？第一个说：“我在养家糊口”。第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠自信的说：“我在建一座大教堂”。这就是管理思想之父德鲁克早在1954年就提出的“目标管理”的框架（MBO）精典案例。
而一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
1、我想去哪儿（Objective）？
2、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
而第二个问题，正是后来广为人知的“关键结果”（Key Resuts），它被附加到了“目标”（Objective)中成为整个OKR框架必不可少的一部分。
OKR的六大关键要素
在理解OKR的基本定义的同时，你也应该知道关于OKR的六大关键要素，这也是OKR的基本属性。
严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用才会更加突出。
持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：
(1)以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR；
(2)仔细确认结果达成情况；
(3)如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
(4)结果导向。确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
做出可衡量的贡献：KR通常(几乎完全)是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。
OKR的框架
虽然，OKR可以更加快速的进行调整，但是也同样带来了另外一个问题，你制定的计划或目标如何避免短视的现象？又或者OKR仅仅关注一个季度，如何确保它不会和战略脱节？如果想摆脱这一困境，你需要将OKR放到更大的环境中去。
使命、愿景、战略是一个很好的解决方式，他也是OKR的核心框架。
而你需要做的就是，将使命、愿景与战略转化为行动，并制定出相应的OKR。
使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。使命也反映了员工加入公司工作的动机。私营企业的使命通常会受股东关切点的强烈影响，但即便如此，使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由。愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。它就像是你工作中的灯塔，始终照亮你前方。你可以无限逼近，但永远无法到达。可以把使命当成导航你的组织的指南针，指南针可以在你迷路时把你导航到安全的地方。一个强而有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。
如何是一个有效而持久的使命
一个有效而持久的使命所应具备的特质：
- 简单明了：德鲁克曾说过，组织所犯的最大的错误之一，就是把使命当成了“好心的大杂烩”。这句话虽然简洁却意义丰满，非常精准地指出了很多组织使命的问题所在。任何一件事情，要做到让所有人都满意是不现实的。你不可能在使命中无所不包的同时，还能让大家保持专注。使命必须体现你所要专注的那个领域。
- 激发改变的欲望：虽然你的使命不会变化，但它应当能在组织里激发起大家的巨大改变。使命是永不可达的，它应该持续不断地推动组织前进，激发组织产生积极变化并不断成长。
- 长期性：组织使命应当能持续至少100年以上。虽然在此期间组织战略会不断调整，但使命应该始终保持其作为组织基石的特点不变，使命是组织未来所有决策的基石。
- 易于理解和沟通：使命陈述一定不要打谜语，它应当是大白话，让所有人都明白。一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，是对他们说的，鼓舞他们为组织目标而奋斗。
当你制定完使命之后，可以通过以下几个问题验证使命的有效性：
- 使命是否切合最新情况？它是否反映了组织当前正在做什么，以及为什么要这么做？
- 使命同利益干系人是否相关？你的使命是否能给出你们组织为什么要存在的合理理由？
- 服务对象是谁？你是否应该重写使命以更准确地代表当前客户群？
如何制定愿景
愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。
与使命不同，愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。愿景通常和使命(意图)相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。
愿景陈述的典型元素包括：
- 业务活动的期望范围。
- 利益干系人(客户、员工、供应商、监管机构等)如何看待公司。
- 领导力或独特竞争力。
- 强烈的价值主张。
与使命一样，当我们制定好使命后也应该对他的有效性进行检查，一个有效的愿景陈述应具备如下特征：
量化且有时间约束：一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。
简洁：最好的愿景是那种能迅速抓住你注意力并一下子吸引你，而不是那种连篇累牍让你感到厌倦的描述。通常越简单的愿景越强大，也越有吸引力。
同使命保持一致：你的愿景是对使命(为何存在)的进一步展开。
可验证：商业术语会让你的愿景描述变得模糊和难以理解。
可行的：愿景不应该是高级管理团队的梦想集合，它应该根植于现实。
鼓舞人心的：你的愿景陈述代表的是组织可预期的未来的蓝图，不要错失了激发你的团队为此做出情感承诺的机会。
制定战略
战略可以直接为你的OKR创建提供背景输入，因此它尤其重要，所有OKR都应该直接源于战略——你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在OKR实施之前，我们希望你已制定好一个合适的战略。
在创建战略时，你必须回答四个基本问题：
-
是什么在驱动我们前进。在绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动
- 产品和服务
- 客户和市场
- 容量或能力
- 技术
- 销售和分销渠道
- 原始材料
我们销售什么
谁是我们的客户
-
我们如何销售
如何回答以上四个问题？我们的工具就是利用上图中外围的四个镜像
- 社会/文化镜像。“你必须从心开始”，在讨论战略问题并设想可能的答案时，请考虑哪个回答最能和你产生共鸣。
- 人力镜像。了解你团队成员的技能及人才现状同样至关重要。你需要了解员工的特长并适时弥补他们的短板。
- 技术镜像。技术正变得越来越关键，因此你在回答四个基本问题时，必须仔细考虑它。
- 财务镜像。这是四个镜像中最基础也是最关键的，你做出的每个决定都需要进行资源分配。
这四个镜像并不只是单一镜像，他会与其它三个镜像形成互动。比如：当你想使用新技术时，你可能需要同时考虑使用新技术是否要有账务成本的投入（财务镜），现在的技术人员是否据有新技术的能力（人力镜），如果不具备现有的人员是否会受到冲击或对你的目标造成影响（社会/文化镜）。
如何制定OKR
梳理清楚了OKR框架的三个核心之后，你应该对你想要做的事有了一定的计划。那么，就先从制定目标（Objective）开始
创建一个宏伟目标（Objective）
高质量OKR所应具备的几个标准，当创建你自己的目标时，请你时刻记住这些标准。
- 鼓舞人心。一个好的目标不仅仅是对商业结果的简单文字堆砌。你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。
- 可达到的。这个标准直接出现在“鼓舞人心”的标准之后并不奇怪。在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。一方面，我们鼓励你尽可能地将员工的想象力发挥到极致，但这应当有一个度。如果你做得太过火，对公司而言可能就是一场灾难。
- 以季度为周。我们假定你是以季度为周期制定OKR，那么你肯定希望在接下来的三个月里完成点什么。如果你草拟了一个目标，但大家普遍认为这个目标可能需要一年时间才能完成，那么你这个目标就更像是一个战略，或者愿景。
- 在团队可控范围之。无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要，但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。
- 有商业价值。你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。如果目标最终不能带来任何商业回报，也就没有必要耗费资源去完成它了。
- 定性的。这条标准尤其简洁。目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。
创建目标（Objective）的小技巧
- 避免原地踏步。我们这里给你的建议同前一节是一致的。你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。
- 及时澄清疑问。我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。
- 用积极正向的语言去表述目标。理想情况下，你的团队应该齐心协力地去达成你设定的目标，因此你应该仔细考虑如何描述它。研究表明，人类更愿意去追求他们想要的，而不是避免他们不想要的。
- 提供简单指引。在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。刚开始时建议你制作一个清单。
- 从动词开始。这一点非常基础，但却总被遗忘。所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。这就意味着要行动。因此每一个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。
- 是什么在阻碍你前进。这个也是一项重要的目标或在定制目标时的技巧，如果可以扫清你的阻碍，那也就意味着你可以更快与更好的前进，并可以在下一个周期定制更高的目标。
- 使用通俗易懂的语言。在专业分工如此多样化的商业世界中，专家们经常喜欢用一些深奥的、只有他们自己能理解的语言来描述目标。如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。
如何制定KR（“关键结果”Key Resuts）
如果Objective回答的问题是“我们想做什么”的话，那么KR要回答的问题就是“我们如何知道是否已达成了目标”。
制定KR时所必须遵循的标准。
- 定量的。目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应当是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。
- 有挑战的。目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。如果你决定草拟的是一个很容易就达成的目标，达成结果自然完全在你的掌控之中，但随后你的动机和努力程度很可能会大幅度下降。
- 具体的。在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。
- 自主制定。负责具体交付KR的人必须积极参与制定的过程。因为人们会更愿意和更倾向于去做那些你帮助创建的事情。
- 基于进度的。在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。
- 上下左右对齐一致。你所依赖的团队或依赖你的团队间目标必须一致以实现水平对齐。
- 驱动正确的行为表现。评价什么，就会得到什么。
制定KR的技巧
- 只写关键项，而非全部罗列。KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。
- 使用积极正向的语言进行表述
- 保持简单明了
- 考虑所有的可能性
- 务必指定一个责任人
OKR的其它注意事项
OKR设定频度
准确的来说，OKR的设定频度并没有一个硬性的规定，在你应用OKR时，你应该找到适合你团队的固定周期，也就是说你要找你团队的节奏。
多少个OKR适合你
如果要讨论多少个OKR才合适你，请你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。再多的OKR如果一但无法完成也等于零，所以，在制定OKR时，一定要警惕以下几点：
- 不想放弃任何一件小事的愿望(“所有事情现在都很重要”)；
- 在最重要的事情上列出一个长长的清单，似乎比什么也不列出要更容易；
- 软件没有在Objective和KR的条数上设置限制。
如果一定要给OKR规定一个准确的数量，很多的文献、博客和文章给出的建议是2～5个，而每个Objective以2～4个KR为宜。
OKR应该每个季度都一样吗
你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。KR也一样，一些KR可能会连续几个季度都是一样的。
然而，在每个周期结束时，你需要对OKR进行健康度的打分，通过健康度的打分系统你可以了解到你每一周期的执行情况，所以看似每个周期制定是同样的OKR，但你的执行情况会随着你的执行情况而发生改变。
如何进行OKR评分？
对于OKR的评分，并没有一个标准，每个使用者需要结合自己的情况对每一周期进行评分，评分的标准可以参考谷歌的作法：
使用0～1分制，主要有3个评分点(0.3，0.7，1)：
- 0.3——这是我们预期在本季度一定能实现的程度。
- 0.7——“很挑战”。存在一些依赖，且有些事情不在我们掌控之下。
- 1.0——这需要每个人都全力以赴。不是完全不可能实现，只是实现的可能性比较小。也就是大家通常说的“超级挑战”。
谁应该负责推进OKR
在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。
写在最后
本书是一本针对OKR管理方式的说明书，或者可以认为是一本操作手册。包括：如何制定OKR，制定时的操作步骤，还有非常关键的OKR在执行时，可能会出现的问题以及规避的方法。如果，你想了解OKR或者想知道如何操作OKR，那么这是一本不错的书籍，他应该可以解决你绝大多数的问题。
简单来说，OKR是一种管理上的理念，同时，他也是一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。简单的利用金钱管理员工并不是一个高明的手段，但OKR却可以极大的提升员工的自主性，特别是对于创新型的企业来说，这一点尤为重要。