提示：论文在写作过程中，按照老师讲课中的方法进行。
比如：1.用明确的文字突出大项目的特点。
2.可以考虑引入PMO。
3.注重段首句。
4.理论不要太多，要体现经验....
5.注意大项目的计划和监控
以下内容供参考！
第一部分：摘要
应控制在300~400字的范围内，也不一定。
例如：
在大型及复杂信息系统工程项目管理中，项目管理理论对大项目成败至关重要，不但能有效降低项目风险，而且为实现项目预定目标提供了有力保障。本文结合作者的项目实践，以“****系统建设”为例，讨论了大型及复杂项目的（进度，成本，范围...）管理。
本文首先分析大型及复杂项目的特征、大型及复杂项目管理的关键活动、对大型及复杂项目的分解、计划、实施和控制过程，再着重描述了大型及复杂项目时间管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制等。（这里可以介绍一两句项目背景）项目的建设过程中，我作为该项目的项目经理，遵循规范的大型及复杂项目进度管理的理论，结合自身实践，有条不紊地完成了该项目。2011年底，该项目顺利通过……单位的终验，实现了预期的项目建设目标，目前运行良好。（340字）
第二部分：正文
一、首先介绍项目背景
1、项目背景，描述项目背景时，结合如下理论进行阐述。
（1）对于大型及复杂项目，一般有如下特征：
项目周期较长，因此如何在一个相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。
项目规模较大，目标构成复杂。我们会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理。
项目团队构成复杂，而复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。
大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。在大型及复杂项目的状况下，需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素更直接地影响项目的目标实现。
（2）大型、复杂项目的分解
这类项目分解的总原则是：各个子项目的复杂程度之和应小于整个项目的复杂程度，在分解时既要考虑到技术性因素，还要考虑到非技术性因素。
技术性因素：软件设计中“高内聚”、“低耦合”的模块划分原则同样适用于大型、复杂项目的子项目划分。
非技术性因素：由于这类项目往往是多方投资、多方参与、多方受益，因此在分解时还应考虑到资金来源、知识产权和利益分配等非技术性因素。
二、写大型项目的计划、实施与控制过程
（1）大型、复杂项目的计划过程
对于大型、复杂项目来说，必须建立以过程为基础的管理体系，过程作为一个项目团队内部共同认可的制度而存在，它主要起到约束各个相关方以一致的方式来实施项目。
大型、复杂项目一般可以分解为若干个子项目，在制定大型、复杂项目的项目计划时，不仅应制定整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求，以及各子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。
（2）大型、复杂项目的实施与控制过程
大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施状态和结果与项目的基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠偏和变更。
由于项目的目标是范围、质量、进度和成本等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，都要从这几个方面来反映，另外，由于对此类项目来说，协作的作用特别突出，因此在控制过程中特别要有协作管理的内容。（以下部分内容不用全写，可以对某些论点细些，其它一语带过或不写）
（1）范围控制
项目范围的变更几乎是不可避免的，项目范围控制的主要任务就是采用科学的策略和方法，对项目范围变更实施控制和管理，实现项目范围变更的规范化和程序化。
（2）质量控制
与一般项目相比，大型、复杂项目的质量问题更加突出，因此质量控制在此类型项目管理中占有特别重要的地位。质量控制手段主要包括评审、测试和审计。
（3）进度控制
大型、复杂项目往往是逐级分解的成千上万个相对独立的任务组成的，这些任务可以分为关键任务和非关键任务。大型、复杂项目进度控制的重点是关键任务的进度控制。常用的工具和技术包括：甘特图、PERT图与关键路径等。
（4）成本控制
大型、复杂项目的规模大、时间长，项目成本的不确定因素较多，一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的，为了避免此类风险，我们应及时分析成本绩效，尽早发现实际成本与计划成本的差异，及时采取纠正措施。大型、复杂项目成本控制的技术方法主要包括：费用分解结构（CBS）、挣值分析、类比估算法（自上而下估算法）、参数模型法等。
（5）协作管理
项目组织内部的协调：项目组织内部的协调是指一个项目组织内部各种关系的协调，如人际关系协调、组织关系协调和资源需求协调等。
项目组织外部的协调：项目组织外部的协调，以是否具有合同关系为界限，可以划分为具有合同因素的协调和不具有合同因素的协调。与合同因素协调相比，非合同因素协调所涉及的范围更广，可能遇到的问题更多，协调工作量更大、更复杂，而这些往往不是事先签好合同就可以进行约束的。非合同因素协调主要涉及到技术质量监督检测机构、行业许可和准入的管理机构、行政主管部门、行业协会等，虽然这些机构与项目组织并无合同关系，但他们的作用不可低估，对项目建设的某些方面起着一定的控制、监督和支持的作用。只有将各方面的关系都协调好，才能保证实现项目的各项目标。
项目组合管理的产生来源于一个古老的典故：“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。 “风险与收益的平衡”和“目标与资源的平衡”是项目组合管理的两个要素。
任何组织如果只在高风险的项目上全力以赴，将会使组织陷入困境。项目组合管理从风险和收益的角度出发，它要求每一个项目都有存在的价值。如果一个项目风险过大、或是收益太小，它就不能在组织内通过立项。项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。
任何组织的资源都是有限的，所以项目驱动型的组织必须慎重选择项目的类型和数量。同时，由于资源安排与项目所处阶段有着紧密的关联，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。
项目组合管理的重要作用如下：
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在组织内引进统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的评定计分标准进行优先级评定，选择符合组织战略目标的项目。
n
实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。
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对组织中所有的项目进行平衡。
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在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。
五、总结
例如：
综上所述，在整个项目管理过程中，我遵循规范的大型及复杂项目管理理论，对项目分解、计划、监控过程控制得当，通过对项目实现有效的时间管理，从而为项目预定目标的实现提供了有力保障，最终，该系统顺利上线并通过验收，项目得到业主的好评。
或：由于……工作做得不到位，导致项目在……出现了……问题，在今后的IT项目管理过程中，我会总结那些成功的经验、吸取失败的教训，时刻保持项目管理意识，更加积极地投身于我国的信息化建设，为祖国的信息化事业贡献自己的一份绵薄之力。