最近读了人件这本书，这本书专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题，并向人们的传统认识提出了挑战。这本书的成功在于它的前卫性，以至于不仅仅是软件工程的在读，这一段时间终于有时间可以拜读一下大师的佳作了。
在这本书的扉页上，写着这样的一句话：在成千上万的书架上，《人件》永远和《人月神话》并列在一起。作为一本主要讨论软件组织中人文环境因素的著作来说，这本书面向的主要对象应该是软件组织的管理者。但这真是一本令人震惊的书，看来无论国内国外，软件业的真实现状，都不容乐观。软件行业是很奇怪的行业：程序员向往高科技，却被高科技的幻觉所害，在满腔热血，奋不顾身投入到这个行业后，失去了财富、健康和信心。有成就感的人，要么在外企，要么自己当老板或转行。更多的人，在患得患失的困境中，对未来抱有莫衷的期望。读《人件》，不是了解一种管理方法，而是学习如何尊重人，发挥人的潜能，通过人来创造高效率的团队。
这本书的内容的组织上比较让人抓不住头绪，其中每一章、每一节都让人觉得鞭辟入里，但整体上很难给人把握住。如果让我概括性总结一下，我觉得是：开发中对人的管理重于对技术的管理，这种管理重在“理”而不是“管”，这种管理的核心理念是尊重开发人员、让开发人“快乐开发”，这种管理的最高境界是无招胜有招——看似无为，其实处处费尽心机。看看卓有成效的管理者 就会发现其实很多观点早已阐明且更为深刻。比如说，对不要把自己的员工当做生产劳工；强调知识员工的自我管理；强调给知识员工单独的工作空间和独立的时间段进行创造性思考等。
在读这本书的时候，我有着几点的思考：
1.这本书讲了什么；
2.那些印象比较深，或者有那些观点刷新，我对于这些观点的思考是什么
3.怎么用到实际学习工作中。
带着这些想法，我分别读了这本书的几章内容：
第一章的管理人力资源：脑力劳动者与体力劳动者有太大的区别。因此，我们需要允许他们犯错误和参与关键性决策，甚至鼓励其犯错误；开发者们几乎都是热爱自己工作的；尊重员工的个性和特征；除了评价一些静态指标外，我们需要考虑每个人员是如何适合一个团队的——如同催化剂作用一样；随着风险和压力的增加，应该增加谋而后动的时间，甚至是团体性的大规模头脑风暴。项目经理经常有延长员工劳动时间的倾向；然而加班就像是冲刺，只是在最后的几百米有效。对于工作狂员工，应该尽早提醒他们，死前无法完成一切心愿。工作狂是一种疾病，会传染的疾病。一群工作狂在集体工作的时候，可能暂时性的产出会很高，但最终他们都会离开，而离开带来的代价会更大。因此，要非常关注一个企业的流动率。
而第二章工作狂的产生与工作压力有直接的关系——而项目经理的一个普遍性倾向是将项目的设置得非常紧张以期增加员工压力、提高效率——但是，要知道的是，压力不能让人干的更好，只能干得更快——更快的代价是低劣的质量和潜在的缺陷、以及员工对工作满意度的丧失。那么对于质量呢——项目经理们习惯于抱怨程序员们的代码质量低下，然而却不知道质量低下的原因正是他们施加了太多压力导致的。是，质量是免费的，但这句话只适合于愿意为质量付出巨大努力的人。在一些软件公司，开发团队甚至可以一票否决对产品的发布。然而，技术基本总是不能解决根本问题的——优秀的项目经理几乎永远只是在人际关系的处理上更为出色。好经理并不是驱使别人去工作，而是使人有可能好好工作。
第三章是如果找到合适的人？如何对待这些合适的人？成功三定律：雇佣合适的人；使他们觉得开心，这样他们就不想离开；宽松对待他们谁是合适的人？因为人们一般来说都不会工作很长时间，因此不太可能从根本上改变一个人——如果一个人开始就不合适，那么可以肯定，他可能从来不会适合于那个职位。这里的合适更可能是个性上的因素，而非知识性的因素。在招人时候一个不好的倾向是，雇佣那些听起来、思考起来跟其公司他人差不多的人——这是一种有风险的倾向，担不是绝对错误的倾向。完全的一竿子打死，不尊重个体的行为，会很大的降低公司员工的活力。不要让企业制度墨守成规，让每个人头上都有一堆的规章制度限制其行为——完整的规则似乎就代表着低效。让员工尝试新的东西，尝试在每个新的项目中都加入新的元素。
第四章是如何提高团队生产力？几乎所有的软功书都告诉我们，开发团队由于交流的原因，整体的开发效率低于个体——团队越大，效率越低。如何提高团队效率绝对是所有项目经理一直该思考的问题。交流的确会话费很多时间，但是交流却是非常令人印象深刻的经历！我一些同学拒绝了单独开发的工作，因为在一个团队中工作，更有成就感、更让人得到满足。
如何让整体工作效率大于部分的总和呢？首先，要让团队成员紧密结合在一起。第一，要有共同的目标理念（参考德鲁克的企业理念章节）；第二，团结的团队的标志就是低流动率——培养团队的个性和精英意识，让团队成员的名字与产品绑定在一起；第三 不要害怕私党，经理们要融入团队。
一般来说，没有绝对的好办法，但是却有一些办法彻底的毁坏团队胶冻：
1.防范性管理——对自己的员工不信任；
2.官僚——让员工花太多时间在不动脑筋的文档性工作上；
3.物理上隔离—— 导致他们无法自由的交流；
4.时间分割——让员工在多个项目间切换；
5.产品质量要求降低—— 破环团队的成就感；
6.虚张声势的最后期限。
让大家自由自在的进行一项协作完成的活动，比如晚餐，聚会等等，提高每个人的参与程度。让团队成员感受不到他们正在被管理。
第五章讲的是让员工工作得开心，在一定程度上要允许甚至是引进一些噪音，这种情况更加有利于对于其的自由发展。
通过以上的内容，我总结出了我对于其的观点的总结：
1.习惯专注于技术问题，是因为这些问题相对比较容易解决；
2.员工的独特个性是团队充满活力与高效的源泉；
3.生产效率应该是让单位时间内的工作产生更高价值，而非单位付酬情况下，猎取更多价值；
4.强制加班没有意义，甚至可能反作用；
5.面试他人的时候，可能的话直接看对方的作品，而非简单聊。
一个团队的成功取决于五大要素：人力资源的管理；办公环境的协调；筛选适当的人才；高生产力的培育；工作心态的调整。这五大要素缺一不可，个人利益总是与团队利益有着千丝万缕的联系，只有团员积极向上才能让团队徐徐生辉，而要想让对团员积极工作，强制是愚昧的，咱们不能改变他人思想，但可以在工作上做到统一行动。
作为社会个体的人，当我们临终前一刻，目前的工作状态、工作结果是我们想要的吗？
有千万中理由浪费一天，但没有任何办法找回了。这里的浪费有不同的意义扩展，对于修行人来说，一天心中无佛那就白修行，浪费了。对于管理者来说，没有意义的管理工作，不但浪费自己的也浪费了下属的一天。从另一方面说，忙，并不代表你就是过了有意义的一天，所以说愚痴是那么的可怕，一天天过去，甚至于浪费一生，到头了空悲切啊！
这本书对于我自己来说，结合我自己，很有同感的有：
1、时间片，各种繁杂事务不时袭击你，电话、微信、会议、训练、临时紧急安排等等，将一天的工作分隔成各种独立的小单元，难有深刻的思考，包括管理、技术；
2、开放的工作环境，也是造成时间片的一个非常重要原因；
3、对于部队和程序员，我们能用统一的方式方法进行管理吗？什么绩效考核，标准化流程管理，质量标准管理，谈不上创新，谈不上质量，谈不上团队管理，更谈不上复杂的工程实现；
4、要求加班，严格纪律管理，项目时间的紧箍咒等等，对于程序员只会是短视行为，但真的有用没用还得思考；
5、员工的流动性所带来的恶果，远远超出我们的预期，一方面证明了我们所提供的工作机会、环境没有竞争力，也可以说我们没有形成胶冻团队。另一方面，替补该员工所花费的成本，或许远远不止6个月的人工成本；
6、人力资源：一个员工对于企业文化的认同是企业的一笔财富，员工缺乏某种技能导致跟不上公司的发展，宁愿花大力气去培养他，也比从外面聘请一位有经验的新人更有价值；
7、避免团队的7条自杀行为，要相信人是自我要求成长的，团队是可以自学习的；
8、工作也是生活，团队成员也是好朋友，一起工作是我们的缘分，融洽快乐是我们不断创造更多的源泉。