【今日搬书】
核心书摘
《你还在用错误的方式管人》帮管理者承担起神圣的管人责任，做一个强势、自律、以工作为中心的管理者。本书提供的方法将手把手教你做个员工需要的管理者。遵循本书建议，开始一步一步地练习那些回复本原、返璞归真的管理技巧，你就能成为一名优秀的管理者。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 工作中郁郁不得志想要改变的人
· 满怀激情的创业者
关于作者
布鲁斯·塔尔根，Rainmaker- Thinking 有限公司及相应网络培训公司的创立者和首席执行官。他为全球商业领袖提供顾问服务，是广受欢迎的主讲嘉宾以及论坛领袖。同时为很多期刊杂志撰写文章，包括《纽约时报》《今日美国》《哈佛商业评论》《培训》以及《人力资源》。
学什么？解决管理乏力的有效方法
把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。尽管“青蛙效应”为人熟知，但这一幕在企业管理中不断上演。
在创始阶段，领导者常处于兴奋状态，管理企业时面面俱到。创业成功后，企业内部的一些小问题开始被忽略，积渐之久管理者便失去了解决问题的能力，企业也像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。管理者该如何避免“温水煮青蛙”的下场呢？
今天的文章将从问责落地、绩效考核与防微杜渐这三个方面，帮你解决管理乏力的问题。学会关注细节，并更新自己的思维方式，你就能真正告别低质量管理。
你还将发现：
· 什么是高杠杆时间；
· 为什么领导与员工聊天15分钟能提升员工工作效率；
· 为什么不能让员工自我管理。
领导者不了解员工的工作细则，是导致管理乏力的重要因素
何为“管理乏力”？就是管理者由于各种现象不进行管理，仅在特殊的情况下进行管理，或者说是管理不足。
可能很多管理者都了解管理的五个基本方面：清晰表述对每个员工的期许、明确而可衡量的目标与期限、对每个人工作的细致评估、明确的反馈、公正的奖赏。但一项权威的调查结果表明，很少有人能真的做好这五点。调查数据显示，能做到每周一次提交出包括以上全部五个方面报告的经理只有不到10%，每月提交一次的不到25%，而大约有三分之一的经理几乎一年也不曾做过一次。
管理乏力的问题，其实自古就存在。我们小时候可能都听过“滥竽充数”的故事：这个故事说的是古时候，齐国的国君齐宣王爱好音乐，尤其喜欢听吹竽，于是召集了300个善于吹竽的乐师为他表演合奏。有个不学无术的南郭先生听说这件事后觉得有机可乘，尽管他压根就不会吹竽，却也想方设法混进了那支300人的吹竽队伍中。每逢演奏的时候，南郭先生就捧着竽混在队伍中，人家摇晃身体他也摇晃身体，人家摆头他也摆头，居然真的从来没有露出过破绽，不劳而获地白拿薪水。
可是好景不长，过了几年，爱听合奏的齐宣王死了，他的儿子齐湣[mǐn]王继承了王位。齐湣王虽然也爱听吹竽，但是却不喜欢听合奏，只喜欢独奏。滥竽充数的南郭先生这次急得像热锅上的蚂蚁，惶惶不可终日。他想来想去，觉得这次再也混不过去了，只好连夜收拾行李逃走了。
其实这就是一个典型的管理乏力案例。团队的管理者齐宣王，在招纳人才时就没有认真考察；员工入职之后，也没有绩效考核等管理手段。这种管理方式造成的直接后果就是,像南郭先生这样的低绩效员工混迹在团队中，白拿工资；而高绩效员工才华得不到展现，没有上升空间。
更令人叹息的是，滥竽充数的故事虽然已经过去了两千多年，现在的商业环境和经济水平也早就与古代不可同日而语，但管理乏力依然是当今职场上最常见的皇帝的新装，大家都心知肚明，却都不愿面对。在各级管理者中，绝大多数管理者都不能做到持续地与直接下属进行一对一的沟通，更没有为下属指明方向、提供指导；没有协助员工做好项目计划与资源规划，没能提供坦诚的反馈，没有帮助员工解决问题，没能定期纠正偏差。这种错误弥漫于组织的各个层面，充斥于各行各业。
低质量管理会浪费大量公司资源，最终引发危机
这种可怕的管理乏力耗费着组织的巨额财富：对员工来说，他们得不到及时的指导和支持，也没有公平的晋升空间；滥竽充数的低绩效员工工资照拿，普通绩效员工误认为自己是高绩效员工，高绩效员工感到备受挫折想要跳槽。对管理者来说，平时做了很多本该授权给别人的工作，却没有花费精力确保一切顺畅，导致那些本来可以轻易消灭在萌芽状态的小错积累成大错，他们不得不经常处于忙于灭火、收拾残局的境地，甚至进入“灭火队式管理”的恶性循环。对组织来说，本来不该出现的问题频繁出现，资源被挥霍和浪费。最可怕的是，在管理乏力的状态下，只有当问题严重到已经开始引发危机了，才会被发现。
管理者必须从思想上重视管理，拒绝“伪赋能授权”
既然管理乏力的危害如此之大，那么，为什么还会有那么多的管理者不愿管、不敢管或者不会管？
一方面，是管人太难。这个世界上最难管理的大概就是人，特别是优秀的人才。这是由管理的性质所决定的，因为管理者既要代表组织利益，又要代表员工利益，这两者的需求、期望往往并不一致。管理者一直被夹在雇主和雇员之间，费力去调和两者相互矛盾的需求和期望。而大多数的管理者，就像普通人一样，会想尽办法避免矛盾，这是人性。
另一方面的原因是管理者的认识问题。这些年来，“伪赋权授能”理论大行其道，主流管理思想步入了撒手掌柜的歧途。很多管理者天真地认为，当员工自我管理时，员工就会尽全力工作，因此管理者不用紧密观察员工，要放手让员工自主决策。这两个原因造成管理者有意回避矛盾，矮化管理权，甚至忽视自己的管理职责，形成管理乏力的局面。
如今，“伪赋权授能”的无效性已经得到证实，改变管理乏力的现状，可谓刻不容缓。但管理就像减肥一样，知易行难。减过肥的人都知道，万事开头难，树欲静而风不止，想减肥而嘴难停。管理工作也是如此，如何从懈怠的状态中迈出转变的第一步，并形成一套行之有效、持之以恒的管理方法呢？作者认为，我们必须从思想上重视管理，认识到“管理”是领导力中平凡但重要的组成部分。
俗话说，磨刀不误砍柴工。充分的准备工作能够帮助我们将长期又乏味的管理工作坚持到底，避免虎头蛇尾式的“一日游”管理方式。作者在书中给出了三个必要的准备工作方法：
1. 养成每天管理的好习惯
不知道你有没有过减肥的经历，如果真的下定决心改善自己的体型，你会在减肥开始的第一天就去跑个马拉松吗？若是有人真的这样急于求成地操作了，那等待他的肯定不是漂亮的马甲线而是肌肉拉伤。有效的管理和塑身锻炼一样，最大的难点不在于一时遇到的困难，而在于坚持每天锻炼，养成每天管理的习惯。
有很多管理者，并不是想忽略自己的管理职责，而是杂事缠身无暇顾及。但是，作者告诉我们：花在管理上的时间是“高杠杆时间”！通过管理，可以让员工更加投入，更加高效多产。比如，管理者每花15分钟与员工进行沟通，就可以让员工数小时甚至数天保持高效。用15分钟时间换来几十个小时的高效率工作，这绝对是一件高投资回报的好事。
在开始的时候，可以试着抽出30分钟的固定时间，比如每天早上刚上班的时候，雷打不动用于事前管理。当习惯了每天管理的好习惯，效果会立竿见影，就像健身会使体型变好，工作也会变得顺利。
2. 练习像教练一样讲话
有些人天生就有做领导的天赋，他们激情四射、浑身上下散发着个人魅力和感染力，但这种上帝的宠儿毕竟是凤毛麟角。面对神圣的管理职责，那些走上领导岗位的普通人应该怎么办？也许他们最终也学不会魅力四射地鼓动人心，但一定能够学会直截了当、在合适的时间以合适的方式与员工谈论工作。
作者给我们这些普通人的建议是，试着学习大学教授或者优秀教练的讲话方式，他们并不是天生的领导者，但是他们的职业训练使他们掌握了一种“准确无误”地表达思想的方法：声音稳定、持久，富有条理而又充满热情。当你学会用这种真诚的方式讲话，每一次谈话都既涵盖了重点工作、绩效提升和责任义务，又不失幽默和风趣，你的管理工作就成功了一多半。
3. 描绘自己的“管理视界图”
工欲善其事，必先利其器。当我们下定决心要走出管理乏力的深渊时，还需要自制一个小小的工具来开启管理的大门，那就是“管理视界图”。使用这个工具要以让我们发现每位员工的特点，以便能针对性地制定自己的管理方法。
管理者要更新管理视界图，针对变化做出新的回答
具体的做法是：在启动一对一的沟通谈话之前，静下心来在一张纸上依次写下：谁、为什么谈、谈什么、怎么谈、地点和时间。之后在“谁”的下面写上员工的名字，自己了解到的有关他的情况以及看法。类似的，“为什么谈”、“谈什么”、“怎么谈”、“地点”、“时间”下面都要填写相应的内容。这样，这张纸就囊括了你的“管理视界”，针对这个人，不论在管理方面遇到什么挑战，都能迎刃而解。管理者还需要把握的一点是，环境在变，人也在变，我们需要定期更新管理视界图，针对变化做出新的回答。
从问责落地、绩效考核与防微杜渐三个方面着手调整管理员工的方法
当我们已经做好了以上三项基础准备之后,就可以开始向管理乏力的陋习亮剑了。在这里作者又为我们准备了三个方法论:问责落地、把握绩效和防微杜渐。
可能很多人一听这管理老三样难免要嗤之以鼻，但要知道越是简单的理念其实越难执行。让我们跟随作者一起，学习如何出神入化地使用这些返璞归真的管理技巧，达到武林高手草木皆成剑的境地。
1. 问责落地
近年来，问责似乎成了各行各业流行的新口号。很多公司从上至下，到处都在宣扬这样的理念：让每个人都承担起自己行为的后果。毫无疑问，如果一个员工知道自己必须能够解释自己的所作所为，并因此受到奖惩，那这个员工的工作肯定会更加努力。但问题是，很多时候问责都是一句飘浮在空中虚无缥缈的口号，从未落地。
如何让问责落地？作者给出的第一件要做的事，也是最重要的事，就是要在事前清晰地讲明你的期望。没有明确的期望，问责也就无从谈起。作为一个管理者，你的首要职责就是要确保手下的每位员工都十分清楚自己需要做什么以及怎么做。很多号称“民主”的管理者更愿意培养员工对工作的自主感，希望员工多谈谈自己的想法，允许员工得出自己的结论，这样“催化式”的管理常常会导致同样的错误反复出现，真正的管理者需要发号施令！准确地讲，只有当管理者清晰准确地界定员工要做什么、怎么做之后，员工才可能在一定程度上对工作拥有真正的自主权。
有一个关于买复印纸的职场寓言很能说明这个问题：老板交代员工去买复印纸，结果员工买了三张复印纸回来了，老板大叫：“怎么只买三张，我至少要三摞！”员工第二天就去买了三摞复印纸回来，老板一看，又叫：“你怎么买了B5的，我要的是A4的！”又过了一天，这位员工终于买回了三摞A4的复印纸，但是老板还是不满意，因为耽搁的时间太久了。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次，是员工执行力差吗？问题的关键是老板没有在事前清晰地讲明自己的期望，他并没有说清自己何时、需要多少、什么规格的复印纸。
明确期望之后，第二件帮助问责落地的事情，是要让员工在开始工作之前就知道，自己要为自己的行为负责，而且他们的所作所为是和奖励处罚捆绑在一起的。在员工完成工作之后才告知奖惩和绩效相关，就已经太迟了，事后不论是奖励还是惩罚，都完全不能影响员工的行为：如果是惩罚，会让员工认为是得到了不公正的待遇；即使是奖励，也很难达到激励的目的，甚至还会产生更大的不满情绪，因为遭到惩罚的员工不会认为是自己的能力不足，只会认为是因为事前不知有奖罚而没有全力以赴。
所以正确的做法是，在开始一件工作前，就要以书面形式把工作的目标进行量化，要具体到责任人、时间节点、工作内容、工作量（产量或销售额）以及完成的奖励、未完成的惩罚等等，并要求责任人及相关人员进行会签。在这一点上做得更极端的是日本企业，据说他们的领导在向下属交代任务时一定要重复五遍，而且要求下属复述五遍，其目的正是为保证问责落地，在事前的明确期望。
2. 把握绩效
让我们再次回顾下两千年前齐宣王的困惑。在300人的吹竽团队中，谁最害怕绩效考核？显然，是南郭先生这样的低绩效员工。如果管理者像齐宣王这样对整个团队放任自流，势必造成鱼龙混杂的局面，并且拉低高绩效员工的士气。了解每一位员工的工作状态，设计合理的绩效考核流程，是每一位管理者的必修课。
为了避免滥竽充数的现象发生，管理者需要一路追踪、关注细节。对于管理者来说，知道就是力量。当成为掌握所有细节的管理者时，你就会占据特别有利的位置，赢得权威和员工的尊敬。同时，对于每位员工能力和工作状态的充分了解能够让你做出提高劳动生产率的正确判断。当你需要奖励高绩效员工时，你能够拿出过硬的数据，为员工争取更为丰厚的奖赏；同样，如果你要实施惩罚，详细的书面记录也会为你的决策提供坚实的事实基础。相反，如果管理者脱离员工很远，掌握的日常工作情况太少，所有的奖惩都来至于片面的了解甚至是“拍脑门”，那么你将很难树立起自己的权威，员工的绩效就更难指望了。
如何成为关注细节的管理者？作者告诉我们：书面记录！仅仅口头上谈是不够的。设计一个简单易用的绩效考核流程，这是能够坚持的前提。比如，我们可以根据工作职责、任务特点为每个员工建立一个单独的模板，这样记录工作就会变得容易很多。在这份记录清单上，需要收集期望、具体行为和评估等关键信息。当模板和流程固定下来，追踪记录工作就会变得轻松又有条理。
与员工建立一对一的谈话制度，能防止小问题升级
中国有句老话，叫做“千里之堤溃于蚁穴”，说的是如果不加注意，小小的蚂蚁洞，就能让千里长堤毁于一旦。这个道理谁都懂，但是在实际工作中，还是有很多“老好人”管理者，总是对那些看起来不重要的小事睁一只眼闭一只眼，除非万不得已，尽量不给员工做负面反馈。殊不知，碰到小问题、小错误，你不想不依不饶立即解决，那终归有一天，小错就会酿成大错。这个时候再介入管理、收拾残局，不仅要耗费管理者巨大的精力，管理的成本也会大到不可想象。前些年有一个关于昆明滇池污染情况的报告中说，滇池的严重污染主要原因是从1988年到2005年不到20年间的城市生活污染，而要想使滇池重新恢复到1988年前的水平，可能需要100年甚至更长！
如何防微杜渐，避免小问题不断恶化？作者给出了一个行之有效的方法：与每一位下属建立结构性的、定期的、一对一的谈话制度，及时发现小问题，并在小问题变成大问题前就解决掉它。
聪明的管理者，会每天安排出一个固定时间，拿出之前我们准备好的管理视界图，与每位下属进行单独谈话。这种谈话比开团队会更重要，在一对一谈话时，你能够看着员工的眼睛，讲清自己的期望和要求，检查员工近期的工作成果，同时要求员工分析自己的绩效问题。这种谈话会让问题刚冒头就被暴露出来，无处可逃。此时，吹毛求疵变成了好事，如果你坚持这样经常性地解决问题，90%以上的问题都会被轻易、迅速地消灭在萌芽状态，管理工作也会变得越来越轻松和自然。
总结
当今世界信息科技蓬勃发展，全球化浪潮汹涌，竞争日益激烈。企业比以往任何时候都更加关注生产率、质量、运营成本与组织弹性问题。这对企业管理提出了一个更高的挑战。针对管理乏力的普遍现状，本书提供了许多看似平常但切实可行的解决方案，这些方案没有太多的理论说教，但在现实世界可以立即针对性实施，是不可多得的有效方法论。让我们再次回顾一下本书的三个维度：
1.可怕的现状：随处可见的管理乏力
2.三思而后行：开始管理之前的准备工作
3.方法论：问责落地、绩效考核与防微杜渐
管理是一个长期、乏味的过程，没有捷径可走。希望本书的解读能够帮助管理者承担起神圣的管理责任，做一个强势、自律、以责任为中心的管理者。
《你还在用错误的方式管人》金句：与随处可见的管理乏力问题做斗争，叫醒还在装睡的管理者。
管理是一项神圣的职责。你是领导，你的职责就是要让一切顺畅运行，成为你企业员工的主心骨。