组织变革是一定的。不变革，无以生存。但是如何变革却是不一定的。环境不定，情境不 定，变革亦不定，变革无一定之规。尽管如此，我们还是可以从当代各类组织的变革中，寻出共性的线索，归纳出一些要点以资 参考。
一、观念先行
美国通用电气公司总裁韦尔奇说过:“变革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来， 别以为我是故作惊人之语，而是应该彻底醒悟了”。
观念——变革的燃料，变革的引发器。危机意识、变革意识、心理上对变革的认同、内心世 界向往变革的冲动，这些都是变革的前提。
有人做过一个实验：把青蛙放在一锅冷水里，锅盖打开，慢慢加热。但水温从冷到热，直至 开锅，青蛙却安坐锅中不动，没有跳出来。它没有危机意识，也没有排除危机的行动，最终变成——白煮蛙。
以往变革多由现实引发。现在，变革由观念引发（尽管，它的根源还是现实）。有效的变革 组织者有着强烈的危机的意识、变革意识。他们不坐等现实的乌云来到头上，不坐等实在的危机降临身旁。
以往，强调“即时变革”，问题发生了进行变革，解决问题；今天，强调“超前变革”。问 题尚未酝酿，或仅存于萌芽之中，就进行变革，使问题不至于发生，不至于酿成大祸。
以往，人们强调以今日之成就面对未来。认为未来是今日的简单延伸，抓住今天就抓住了未 来。今天，这种“以今日的成就面对未来”已成为一种危险的心态，“今天斩钉截铁的事，明天就成荒谬”。现实、未来变数太大，埋首努力于现在，并不一定能抓 住未来，不一定能使明天更好。在“以今日应对明天” 的心态下，往往掩饰着对未来掌握的不足。实际上，这种心态下的埋首于今天，是因为看不清明天，无奈于明天。
我们身处变革时代，身处变革的大环境中，不能心存侥幸——按老一套办，也许能行。变革 绝对必要。身处当代的人们对此应有共识。
一个组织要有效变革，组织的精神、组织的价值观应与之相应。价值观要鼓励创新、鼓励变 革、欢迎变化，这是组织变革的精神依托。组织的发展与改善有两种方式：一种是微小的、***于日常工作中的渐变，以良久的改善、渐变促进组织的发展。另一种 是重大的、一定时期以内进行的突变。它是一种根本性的、质的变更，是发生于组织内部的革命，对组织的发展起着突发、倾然加速的作用。这就是我们所说的变 革。
微小的、渐进的改良可以使组织在一定程度上得以改进，于组织的发展很有意义。但改良替 代不了变革。当外部环境发生重大变化，当组织发展面临转折之机，当组织内部积弊甚重，便需要变革，需要对组织“动大手术”，从而使组织获得新生，适于环 境，适于发展。
变革，不是今天比昨天做得好一点，明天比今天做得更好一点。它是告别昨天，与昨天决 裂，彻底丢弃陈旧过时的旧传统、旧方式。
变革可以不断进行。针对组织内部的不同课题，不断进行改造，不断进行变革，不断在内部 闹革命，不断抛弃昨天，不断超越旧我。
三、顾客需求是焦点
为什么而变革？朝着什么目标变革？怎样评判变革的成效？
——以顾客需求为焦点。
无论你是一个工业企业，还是商业企业，或是公用事业部门，或是政府机构，所有行为、变 革统统朝向这一焦点——顾客（公众）需求。
变革之所以必要，是因为在顾客需求与组织满足这种需求之间出现了（或将要出现）重大差 距。变革就是要缩小差距，填平你与顾客之间现实的、潜在的鸿沟。
对一个企业来说，变革有两个目标：一是满足顾客需求；一是获取利润。但前者是根本目 标，后者是实现前者之后衍生的结果。
四、变革很艰难
艰难之一：利益的调整会引发重重阻力。
变革要与昨天告别，它要打破旧的思维方式，废除过时的工作方式，变更陈旧的组织结构， 更为根本的——它会带来利益的调整，给人们利益以巨大震荡，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益与发展利益，使不少人既有物质上的失落，又有精神上 的失落。变革将引发诸多矛盾。不变，表面看来相安无事；一变，捅了“马蜂窝”。现实往往如此。
变革，往往是在痛苦中挣扎；变革，要经历“血与火”的洗礼。
当韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上下反对他的人数达20余万（公司总人数约 40万），真是浩浩荡荡的一支反对大军。这些人认为他们的总裁是个大混蛋，视韦尔奇为威胁他们生计及影响公司安定的危险人物。恐惧心理使他们顽强地抗拒许 多改革的计划。
艰难之二：变革结果未知。
在变幻莫测的环境中进行变革，结果往往难以预期。设计好的一切，可能与结果大相径庭。 不变，不行；变了，也未必行；等情况明了、结果清晰时再变革，又晚矣！你看，多难！
以往环境中，“摸着石头过河”，还能看清目标——对岸；现在的变革，却因变化加速而往 往结果模糊，现状及趋向目标的过程也不甚清晰；大大增加了变革的难度。
针对变革结果的不确定性，成功变革的组织有这么一种经验：在一切仍很模糊时，就开始变 革，建立新系统，随着情况愈来愈真切、想法愈来愈具体，新系统也跟着修正成形。
正因变革多艰辛，更要求变革的组织者具有清晰的头脑、宽阔的胸襟与过人的胆识，具有协 调、运作的高超技能。
五、高层主管主导
变革能否发动、能否成功的关键是——一个组织的最高领导能否痛下决心进行变革，能否切 实、持久地采取行动促进变革。
变革需要强有力的领导。唯有组织高层领导主导变革，才可能在全组织范围内进行系统变 革、调整；才可能协调组织所有资源去达成变革的目标；才可能克服员工与管理阶层中的怀疑与抗拒；才可能使变革的努力不付之东流，才可能有变革的成功。
美国通用电气公司（简称GE）创办于1878年，创始人是闻名于世的发明家爱迪生。它 是1900年美国12大公司之一。时至今日，其他11家公司纷纷落伍，唯有GE仍出类拔萃。GE有今日的辉煌，韦尔奇（总裁）功不可没。他20世纪80年 代初上任，在GE业绩辉煌、如日中天之时，便告别昨天，进行重大、战略性变革。韦尔奇提出变革思想，并将这种思想切实付诸行动。他既是GE变革的设计师， 又是GE变革的主导者、推进者。成功的变革，使通用电气公司“重生”，跻身于全球最具竞争力的企业之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇公司”之 首。
请看韦尔奇的行动准则：
——掌握自己的命运，否则将受人掌握；
——面对现实，不要生活在过去或幻想中（他有一句名言：面对现实是生命的首要责任）；
——在被迫改革之前就进行改革。
韦尔奇主持的GE变革，被称之为“GE革命”。他所倡导的变革理论与方式，为当代组织 变革提供了宝贵的经验。
六、变革的核心——彻底改变工作方式
变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些 方面的变化往往源自于——工作方式的变革。
工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环 节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结 构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。
近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构 改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既 属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在一起。很明显，矩阵式组织结构还 只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能 分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织必须去找出核 心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理某一个部门”。
在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进 行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
七、变革基本技巧
变革组织需要两方面的基本技巧。
一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。
变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新 的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的 需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队来进行变革。
领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，***到全体员工心中，形 成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种 子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3 员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者超过 1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟 通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从 事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇 气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既 有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。 这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组 合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、 共同的心态，以共识去创造效率。
管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。 一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用电气（GE）的杰克·韦尔奇。
韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！
八、变革三部曲
我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。
1.第一部：觉醒
核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。
关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。
主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。
阻力主要来自于四方面：
心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取 及对未知的恐惧。
技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。
行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进 行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。
利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人 痛心疾首。
对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要 揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例 外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作 一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建 GE”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和 行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新生活。
GE公司价值观：
唯有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、 修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的一道重要讨论题是：
韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；
韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。
韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而 不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这 是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
2.第二部：展望
核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋 人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利 益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项 “进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标， 构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不 分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡 导的——“×××限管理”、“×××限理想”。唯有“×××限”，才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力 量，又具有小公司的效率、活力与自信。
人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中×××一样，打掉组织建筑物内的所有 横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流动。
“×××限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
3.第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
案例：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过 20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场 80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年仅40 岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M.A.卡斯马诺和R.W.塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》 这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人 才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁、总经理和其他高层管理人员既懂技术又 熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们 将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。
第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效 率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。
为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制 造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的 软件产品。