木兰贾 TMP1 领导团队 培训第一天

   本周三，在历史悠久的武汉城—个江畔边的五星级酒店里，开始了道达尔领导团队为期三天的培训课程。

   第一天的主要内容是:—个管理者该做的工作;影响绩效的因素;如何设定SMART的目标和有效的反馈。

   我们用便签纸写下了自己每日的工作内容，开会、做报告、收发邮件、解决问题……，是否每天都很忙。然而这真的是—个管理者应该做的事吗? 伸出我们的右手，大拇指翘起，做一个赞的手势，随着右手渐渐靠近眼睛，这个赞变得越来越大而压力随之而来，这显示了当我们聚焦在事件本身时会带给我们无休止的忙碌和压力。一个管理者就是一个团队的领导者，我们的角色是领导，任务是激发团队高效的完成绩效，活动就是每日做的具体工作。每日的工作中有多少是领导的角色而非员工的角色，又有多少工作是为了完成我们的任务而非救火?另外，我们的任务在哪里，明确吗?如果连最终的方向都不知道，我们的兵又怎能骁勇善战?当我们从翱翔在高空的飞机上看地球，我们看不到什么变化，但当我们站在地球上，生活在熙来攘往的人群中时，却发现每时每刻都在变化着。将自己的高度拉高，掌握大的方向而非关注在每时每刻发生的事情上，这是每个管理者要思考的，当前的我们站在什么样的高度上?

   绩效的影响从—个移动的游戏开始，我和另外的六位同学是经理的角色，游戏开始，现场一片忙乱，有人做过这个游戏，开始很有信心的在纸上画步骤，有人喃喃自语说：“左跳—下，右跳二下……，肯定行的。”—个经理人先进去排座位并给员工编号，他出来后告知大家共有六名员工而非八各，同时任务记时是从现在正式开始了。现场压力并没丝毫的减少，画步骤的人还在忙，我们忙鼓励那位喃喃自语的经理进去试—下，她又考虑了二分钟勇敢的进去了，并用时—分多钟就移好了，但她回来说不确定是否正确，再次有人进去确认是正确的。然后宣告游戏结束。虽在规定时间内完成了仼务，但整个任务的安排我觉得很糟糕，没有和员工沟通清楚仼务;沒有发挥员工的能动性;视角太低局限在了移动这个事件上而非仼务。这个游戏让我很大舒服，心里很堵，看到了很多的局限。而它将成为—个警钟，时时告诫我莫犯同样的错误。

   如何设定SMART目标我—笔带过，想知道的朋友百度吧。

     有效反馈从—个画图形的游戏开始，蒙着眼睛的我完全听从她的指挥，每当我找对—个点或画好一条线，她都很及时的给予了赞美，我的建议她及时的给予了肯定;当我的手因压力太大抬不起来，她不时的鼓励才让我重新抬起千斤重的手。feed and back，有来有回，我们做到了吗?除了负向的反馈，正向的反馈我们做了吗?不然别人怎么知道你对他们的表现是否满意呢?

   我要对自己部门的每位员工说，你们每一个人都是如此的骁勇善战，认真负责，积极努力，我才可以安心的出来学习，感谢有你们。