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看到“小米生态链”这几个字，估计很多人会下意识反应出来如下几个问题：
*什么是生态链？哪些公司有生态链？
*小米生态链和小米公司有何关系？
*小米生态链和“生态化反”的乐视生态链有何不同？
生态系统(Ecosystem)是指在一个特定环境内，相互作用的所有生物和此一环境的统称（维基百科，2015）。用接地气的人话说，生态链可大可小，iOS平台是一个生态链、Android阵营是一个生态链。再具体一点，高德地图、优酷土豆相对于阿里巴巴，爱奇艺、糯米网对于百度，就是生态链企业。
接下来，本文将以3个W、1个H、1个O，为您逐一解读小米生态链的秘密。
WHO--小米生态链是啥？
一、公司层面的关系
小米公司=雷军等数人联合创立的一家科技公司，以下简称小米
小米生态链企业=小米投资入股的、具备独立法人资质的企业
金米=小米设立、代为操盘小米生态链相关事务的公司，负责人是小米联合创始人刘德
二、产品层面的关系
三、渠道层面的关系
WHY--小米为何打造生态链？
一、缘起
小米创始人雷军在2013年底敏锐地感觉到了智能硬件和IoT（物联网）市场爆发的前景，而小米公司自身专注于手机平板等主业，无暇分身，因此专门拨出资金设立金米投资公司，安排合伙人刘德掌管。雷军的目标是投资100家生态企业，形成以小米公司为核心的“小米生态”。与之形成鲜明对比的，是贾跃亭打造的“乐视生态”，由于采取了亲力亲为、多线作战的方式，乐视很快从飞速壮大跌落到资金链断裂、断臂求生的局面，可谓殊途异归。
二、战略意义
生态链是小米价值观的有效输出和品牌势能的高效利用。小米手机为普及智能手机乃至移动互联网做出了巨大贡献，并形成了独特的企业价值观和品牌号召力。而生态链是一种快速复制、放大小米的价值观的有效方式，比小米单打独斗一步一个脚印地扩张，比如从小米手机到平板，到电视，再到路由器，要快速得多。这也是雷军“天下武功，唯快不破”的战斗哲学的体现。借助生态链，小米快速积累起来的品牌势能可以在多个领域得到利用和释放，实现品牌价值最大化。举个类似的例子，格力是家喻户晓的白电品牌，但过去多年只专注在空调单品上，形成一定的浪费。举例来说，同样是花10个亿的广告，美的、海尔等友商有空调冰箱洗衣机生活电器等多元化产品收益，而格力只有空调，分担成本高。而如今格力先后进军洗衣机、手机、机器人等领域，就是为了高效利用品牌势能，实现价值最大化。
生态链是小米的护城河。小米从初创公司迅速成长为全国销量第一的手机品牌，靠的就是智能手机迅速普及的风口，以及极致配置和成本定价这一招鲜，而如今市场增长停滞，竞争对手又纷纷模仿小米的招数，因此小米手机增长乏力。加上供应链制约、创新乏力，2015/2016年销量大幅回落。而有了生态链的加持，小米就从仅有手机/平板等少数单品的“驱逐舰”，变成有一大堆周边产品拱卫的“航母舰队”，相比OV、魅族、金立等单品类友商，战斗力强得多。随处可见的小米生态链产品，比如手环、移动电源、空气净化器等，就是一个个流动的小米品牌广告，为小米赢得大量用户，并形成流量入口。以小米之家为例，有了一大堆跟手机配套甚至不配套的产品，消费者进店的频次就可能比单纯买手机高很多，因而小米才有了准求极高平效（每平米经济效益）的底气。反之，由于小米无法像OVHG等友商给渠道很高的利润，如果没有多品类产品保证消费频次和平效，专卖店根本无法生存。
生态链是小米分散风险的篮子。作为曾经非常成功的天使投资人，雷军比行业内的很多大佬更有分散风险、不把鸡蛋都放一个篮子里的意识和思路。而围绕小米手机这个核心打造生态链，就是大范围分散风险、投资未来的极佳方式。以2016年为例，小米手机销量在2015年基础上再次大幅减少2300万台，下滑幅度高达36%，销售额减少数百亿。而生态链企业总体号称销售150亿，维护了小米的面子，形成“东方不亮西方亮”的效果。而且生态链产品大都是价格低廉的小产品，比1000+、2000+的小米手机电视等更容易获得海量用户。很多人即便不喜欢小米手机，但也都有可能用其它小米产品，比如用iPhone的人戴小米手环、用小米移动电源等，这就是小米无孔不入、随处可见的市场覆盖效果。
WHAT—小米生态链战绩如何？
2016年总销售额150亿；2017年目标200亿。
截至2016年底，已投资77家生态链企业，绝大部分已发布产品。其中有四家估值超过10亿美金的独角兽公司—紫米（电源）、华米（手环）、智米（空净器）、纳恩博（平衡车）。
具体情况嘛，废话不多说，直接看数字（截至2016年，据小米公开数据）：
小米手环销量中国第一世界第二，达2300万只；
小米移动电源销量世界第一，达5500万只；
小米空气净化器销量中国第一，达100万台；
小米耳机的总销量1800万只；
小米插线板总销量550万只；
小米摄像头总销量330万只。
......
截至2016年底，小米生态已经连接激活超过5000万台设备。
HOW—小米生态链如何成功？
“便宜的好货”是小米系的必杀技。一说到小米，很多人会联想到“便宜”、“性价比”、“成本定价”等等关键字眼，而这些就是小米输出给所有生态链企业的、无往不利的必杀技。当然，也有很多人坚信“便宜无好货”，并且高呼“消费升级”，呼吁企业多生产高品质高价格的产品。作为“风口理论”的创始人，雷军当然也意识到了消费升级的趋势，小米公司和小米生态链当然也要迎合这个风口，但与此同时它们坚持在实现价格便宜的同时做到了好品质，因此先后推出的产品一个个成了爆款。比如，在市面上智能手环普遍卖几百块上千块的时候，推出79元的小米手环，当然一炮走红，搅乱整个市场。可见，雷军是深谙消费者心理学的专家：消费者并不是不喜欢便宜的产品，他们只是不喜欢便宜的烂产品而已。
80%-80%原则精准定义好产品。小米恪守的理念就是“满足80%用户的80%需求”，故而产品从外观到内在都奉行极简主义，去掉一切可有可无的功能，实现成本最低。小米也从不做培育市场的事，即不做从没人做过且不确定市场大小的产品。比如手环，早在2013年雷军就有意，但一直等到苹果推出AppleWatch，刮起市场消费热潮之后才迅速跟进。与此同时，小米手环只有步数、里数、卡路里、睡眠、来电提醒这5个刚需指标，去掉一切其它小众功能，从而实现￥79超低价格以及大半个月的超长续航，与AppleWatch的功能多样、每天一充电形成明显差异化，同极大降低用户门槛，迅速爆红市场。
“前店后厂”模式实现超低价格。“便宜好货”并非小米独创，也没有什么理解难度，因此显然对手们都想模仿，就像众多手机厂商模仿小米手机的成本定价模式一样。但在生态链方面，小米已经形成了一定的门槛，众多友商即便是想模仿也不一定能模仿得了。生态链企业的产品，主要经过小米商城（线上）、米家（线上）、小米之家（线下）渠道销售，而这些都是小米自建的渠道，比依靠京东、天猫、苏宁国美等第三方渠道少了一个中间环节，也就意味着少一层费用。这就是小米“追求极致商业效率”的体现。举例来说，通过京东平台销售的产品，货款要延迟几个月才回到厂商账上，如此资金占用的成本，最终都会转嫁给消费者，所谓羊毛出在羊身上，从而推高卖价。
其它厂商当然也可以自建线上商城、线下渠道，但要达到像小米那样已然是全球第五大在线商城、可以京东/天猫/亚马逊平起平坐的程度，却是看得见摸不着。
投资不控股，团队都持股。这么多家生态链企业中，小米均投资占小股，而把控股权留给创始团队，因此团队非常有拼劲，狼性十足。这与强调控股的乐视生态模式，以及母公司控股的诸多大公司内部创业模式相比，给了团队更多的股权和奋斗前景，因此后者更有动力。
在前述“成本定价、拒绝暴利”价值观指导下，小米生态链产品都是像小米手机一样的微利状态。因此，企业要获得成功，唯一的办法就是拼命做大数量，就像沃尔玛、Costco、名创优品一样。因此，“为自己打工”的团队，每天都像疯了一样，竭尽全力想方设法，要让产品多卖一点，再多卖一点。
帮忙不添乱，催熟严把关。虽然不控股，但小米对生态链企业的培育和孵化是不遗余力的，比市面上绝大部分VC战略投资者对被投企业的支持大得多。包括：帮忙寻找团队核心成员（甚至有时候就是创始人）、输出整套小米企业管理和产品方法论、提供资金、解决供应链、品质管理、提供品牌和销售渠道、售后支持，等等。如此一条龙式、保姆般无微不至的支持甚至“催熟”下，只要被投企业的产品品质OK，想不成爆款都难。
杀鸡用牛刀，首战即决战。小米成功运用“集中优势兵力打歼灭战”军事理论，在生态链中大量运用“降维攻击”，比如以做手机的办法来做家电，因而做出来的产品调性、智能程度，就比市面上绝大多数家电产品高，形成产品领先优势。小米的创新不只是在产品本身，而是上升到产业的高度，比如小米电源就打破和颠覆了整个电池行业，以海量采购形成垄断式的行业话语权，因而形成碾压式的成本优势，甚至有友商按市价购买小米充电宝成品之后回去拆开换logo重新卖，比原先自己找厂家买材料加工生产的成本还要低。另一方面，在小米严苛的产品定义及品控监督下，每个被投企业只专注一个领域，首战即决战，一旦失败就有可能影响企业的生死，因而团队不得不上下同心，破釜沉舟。因而，获得成功的压力和动力比一般创业企业都大。
赛马不相马，大马拉小马。虽然原则上每个生态链企业都专注一个领域，并且不同企业之间的差异化是由小米周密规划的，但这不等于这个领域就是对应企业的“自留地”，不论做好做坏都归它。在小米的制度设计下，生态链企业之间是既合作又竞争的微妙关系，一旦有企业达不到预期，就有可能被“抢饭碗”。以智能摄像头为例，小蚁是最先被安排主攻的企业，也在小米的助推下卖了不少的产品，但由于迟迟未能如小米期待的形成行业领先优势，“击穿市场”，加上品控细节上的分歧，小米立即安排另一家被投企业创米投入战场，并立即推出“小白摄像头”，打破市场的宁静。这个竞争态势，就像以前很多企业常用来告诫员工的标语“今天不努力工作，明天努力找工作”一样。
另一方面，小米的平台机制也激励“先富起来”的被投企业帮扶其它企业，尤其是后创立的企业。以最早冲出、已成为独角兽的紫米电源为例，其CEO张峰可谓是小米的老朋友，从早期台企任高管时拍板代工小米手机，到后来在雷军的鼓励下创业，张峰已经成为小米价值观和战略战术的坚定信徒乃至“布道者”，并在紫米大获成功后将供应链资源和方法论等分享给纳恩博、华米等需要用到电池的兄弟企业，实现“共同致富”，最后升任主管小米公司供应链的小米副总裁。如此，不但张峰个人实现财富和事业的双丰收，小米公司也收获了一位身经百战年富力强的高管。
以上万马奔腾、百舸争流的态势，被小米生态链总结为“竹林效应”，这是很精辟的高度概括。
群体协同形成1+1+1>3效应。在生态链产品品类丰富多样、价格低廉的情况下，小米可以以极低的获客成本赢得客户，包括回头客和新客户。比如，你可以不喜欢小米手机，因为市面上还有跟小米手机一样甚至更好的手机可选，但在空气净化器、智能电饭煲、万能遥控器等硬件上面，与小米同一级别（调性/价格/性能）的可选竞品不多，因此很多人还是会选择买小米，正如前文讲到的iPhone用户戴小米手环、用小米电源一样—反正苹果又没出原厂电源，反正都要买第三方的，不如干脆买个“采用MACBOOK同类铝合金外壳”的小米充电宝吧。而精明的小米，打通了诸多生态链产品之间的连接，实现了很多智能家居协同效应，比如用戴着小米手环就可以免密解锁小米手机、小米笔记本电脑，小米电视可以无缝观看小米路由器下载的电影，等等，无数个类似细节上的用户体验提升，就形成了1+1+>3的效果，使得很多用户上瘾，持续购买小米生态链新品，变成“常客”
OUTLOOK—小米生态链前景如何？
小米生态链理论是产业模式、商业模式、现代企业管理、乃至风险投资领域上的创新，和大胆尝试。可以乐观预测，小米生态链即将颠覆很多行业，摧毁和清除很多效率低下的僵尸企业和劣质产品。已经成功的案例，就是几年前的小米手机，横空出世，迅速拉低智能手机价格，并走进千家万户，为移动互联网的快速普及做出巨大贡献。而小米生态链的成功，也将会推动智能家居、物联网时代的尽早到来。同时，也将会形成示范效应，激励很多行业减少环节、提高效率，降低成本，为广大消费者提供物美价廉的产品。
也许有持技术至上观念者对这样的模式创新很不屑，不屑就不屑吧，开心就好。当今世界，技术创新的公司多了去了，在炫技和自嗨中挂掉的，也是不计其数，日本手机厂商们就是典型的例子。模式上的创新，本身就足以成就一家百亿美金级的伟大公司。而小米生态链这种融合了产业模式/商业模式/风险投资/企业孵化和管理的大胆创新，很重要的一个贡献就是改变生产关系、解放生产力，即激励无数有能力有抱负的创业者。一旦创业者们的激情被燃烧起来，就像小岗村的包产到户尝试一样，很有可能创造出比以前大很多倍的价值。
当然，小米生态链也不是完美无缺、一劳永逸的。小米生态链需要警惕的，就是要避免像小米手机那样，在创立初期赶上天时地利人和等条件下获得爆发式成功之后，陷入创新乏力、后劲不足的陷阱，继而从巅峰跌落，迅速从万人赞颂变成众矢之的。早期的小米手机发烫、死机、奇丑，都能卖得很好，因为那时候市场处于供不应求的爆发期。而后来市场逐步饱和之后，小米还在“性价比”的泥潭里自嗨，消费者却被华为、OV们给抢走了。无它，环境和消费者们都了，小米的“黑科技”、“发烧”不是刚需，而友商们的续航、快充、美颜、装逼范，才是消费者真正的刚需。
类似的，现在众多小米生态链产品也面临类似当年小米手机的情况。比如充电宝常被吐槽电量少且握持感差、二代手环颜值普遍爆丑、智能硬件易用性差等等，而与此同时，很多竞争对手已经纷纷跟进，虎视眈眈，尤其很多就是紧盯小米的弱项，比如性能相似、颜值更高的智能手环、体脂称等等，并在各大电商平台公开对标小米。虽然很多小米生态链企业已经“跑到了平流层”，获得了较大的领先优势，但如果小米以及这些生态链企业不与时俱进，保持对市场风向和消费价值的密切追踪，就可能会一不小心就重蹈小米手机的覆辙。当然，这里丝毫没有贬低小米手机的意思，小米手机依然是全国销量前五的大品牌，但别忘了，它当年可是NO.1哦。
最后，期待小米生态链茁壮成长，打破BAT形成已久的僵硬态势，开创万物互联时代的新格局。
附录：小米智能硬件产业链公司（部分）
