文/胡八一
柏明顿管理咨询董事长、首席顾问
合伙制是一种具有悠久历史的经营方式之一。在古罗马时代，合伙关系就已经相当发达，体现为“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益，共担风险”的契约关系。
在我国古代，关于合伙的记载比古罗马还要早。《史记·管晏列传》记载，在春秋时期；管仲与鲍叔牙之间就在合伙经商，产生合伙经营模式。明清时期的晋商是充分信任、授权赋能，实施顶身股制，就是股权激励，形成了股东、掌柜、伙计的合伙人机制。
合伙制经营模式不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。
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推行合伙制，基于企业的顶层设计
把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
合伙制的生命力来自于持续奋斗的合伙人精神
企业推行合伙制经营模式，还要正确认识以下三点：
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合伙制经营模式基于企业的顶层设计
合伙制经营模式基于企业的顶层设计，首先，公司的发展方向、目标、路径进行总体规划。其次，树立企业的愿景与核心价值观。最后，企业家要想清楚，为什么要推行合伙制经营模式？要达到什么样的目标？没有形成共同的愿景和理想追求，合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支为钱卖命的“雇佣军”，而不是为使命与事业而奋斗的合伙创业者。
最后，引入合伙制经营模式，要进行组织变革创新，核心是组织变革与人才机制创新。
组织变革与机制创新，体现在如下几个方面：
组织变革：管理扁平化，组织精干高效。
效率提升：人员优化，注重能力提升。
机制创新：推动合伙人机制，绩效文化。
干部培养：完善梯队建设，核心人才复制。
形成“企业平台化+阿米巴经营+合伙制经营模式”的生态布局。通过优化合伙制经营模式生存的土壤和生态环境，使企业凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下。
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把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业呢？
企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”、“基业长青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。
具体操作方式为：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“组织平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，它通过建立管理平台，通过阿米巴经营软件把若干个独立核算的经营单元联结在一起，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票以及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
合伙制经营模式搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，经营单元独立核算、自主经营，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。
合伙制经营模式之所以能够使企业“做久”，基于如下三点：
第一，吸引优秀人才并长期稳定。合伙人拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
第二，高风险意识与强责任意识。合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握。
第三，避免薪酬攀比过高。长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比，明争暗斗。
合伙人制度是高盛、阿里巴巴等公司最引以自豪的公司架构，正是由于合伙人制度的实施，这些全球知名企业才有持续成长。合伙人制度的激励机制，构成了高盛百余年来长盛不衰的秘诀。
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合伙制经营模式的生命力来自于持续奋斗的合伙人精神
《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。
公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。
这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。
合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。
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为什么要实施合伙制经营模式
把阿米巴做成合伙制，在实施之前，我们就要多问几个问题：企业为何要投这个项目？合伙人为何要与我们在一起？企业平台最终价值为何？有什么核心资源是对方所依赖的？如何挖掘出企业特殊性资产的潜力，从而将企业做成平台，双方互利相成，共同做大平台？这也是平台阿米巴的思维。更重要的是，同样的人才，由于合伙制经营模式改变了组织架构和契约合同，员工的行为就会随之改变，潜力也被充分激发，这也就是合伙制鼓励创新的力量。
企业实施合伙制，主要出于几个目的：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。
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留住人才
获取关键人才的要求催生合伙制经营模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。
企业为什么遭遇人才荒？公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业；一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业；
总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。
实施合伙制为何能够留住人才？
实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：
第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。
第二，把职业经理人变成阿米巴合伙人。“士为知己者死，女为悦己者容”，企业要与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。
第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让优秀人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。
第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，是期望为最优秀员工提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。
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全力经营
全力经营，主要体现在三个方面：
第一，合伙人有创业心态，就会全力以赴地经营。
从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。
第二、授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。
企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。
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持续发展，劳资合酬
企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展。企业实施合伙制经营模式，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。
劳资合酬，什么意思呢？作为老板，在公司承担经营管理的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。
“劳资合酬”，能合理体现经营者的人力资本价值，也是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。
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内部创业
内部创业作为一种激励方式，不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部的活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
实施合伙制经营模式，就要采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，有效激励内部创业行为。赋予创业团队行动自由，但同时要求对核算成果责任。对于创业成功的奖励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内部资本作为额外的奖励。
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吸引项目
吸引新的项目，为什么要用合伙制？主要有如下几点：
第一，分享项目的股权，绑定员工与公司的利益。通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权，绑定员工与公司的利益，发挥员工的工作积极性。实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。
第二，不断吸引新项目，重构一个生态体系。企业平台不断吸引新项目，将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立企业平台生态系统。如果产品供应商也成为企业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上杜绝，产品质量得以保证。如果生产时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为企业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，最终结局是重构一个生态体系，员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。
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实施合伙制经营模式的要点
为什么这两年合伙制经营模式成为了企业管理创新的要点？
时代发展呼唤合伙制经营模式。为什么只有老板关注利润，而员工只关注做事本身？为什么部门之间那么多推诿，而只有老板才能协调？中国企业要做大做强做久，实现二次创业，就需要改变以往企业老板一个人承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的经营者团队。这支团队要能够共创共担共享，要能够支撑平台战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业具有应对未来挑战的核心竞争力。
实施合伙制经营模式，需要关注如下六个要点：
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巴内股
你的股值是来自阿米巴内的，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，所以阿米巴有一个资产负债表。一个阿米巴一个负债表，你的股份来自巴内。当然也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自于区域阿米巴，还有一部分的股份来自于销售公司。这些都属于巴内股。
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可出资
公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。合伙制经营模式，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。
可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种合伙制经营模式，让人人成为经营者，在公司平台内部创业。
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经营者
每个阿米巴里，当员工成为合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。这能够激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给经营单元，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。
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不连带
阿米巴合伙人只承担有限责任，即仅限于担负与其出资额相应的责任。不承担无限连带责任。
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可退出
如果合伙人由于个人经验与认知的局限，也没有获得快速成长，不再适应公司发展需要，在阿米巴内部没有合适的事情能够发挥他的作用，那么合伙人退出是早晚的问题。
因此，企业可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出后，要退回的股权和退回形式。当合伙人退出后，其所持的股权应该按照一定的形式退出，公司有对其股权具有优先购买权等。一方面，对于继续在阿米巴里做事的其他合伙人更公平；另一方面，也有利于公司的持续稳定发展。
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不转股
阿米巴合伙人持有的是巴内股，公司也可规定，要求阿米巴合伙人不转股。
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合伙制经营模式的背后
源于新商业文明秩序的重构
责任、担当、合作、领导力、坚守，是新商业文明的核心内涵。
合伙制经营模式的背后，正是新商业文明秩序的重构。新商业文明需要的更高更明确更远大的目标，这能最大限度地激发每一位员工的潜力，枯燥重复性的工作迟早会被更具挑战性的、可以提升个人和企业价值的工作所升级替代。
新商业文明格局下的企业更多是较为关注与社会、顾客、员工和环境的关系。企业家抛弃了原来的短视行为，不再简单地追求短期盈利与股东当期回报。互联网时代的到来，更是促进新商业文明深入人心。
新商业文明秩序的重构，也是“组织平台化+阿米巴经营+合伙制”经营模式得以发展的重要支撑。在这背景之下，企业积极整合全球资源，不断实现创新与价值创造。各种各样的颠覆力量重塑着商业环境，合伙制经营模式也是大家所千呼万唤的。
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战略文明：具有生态战略观，应对未来竞争
平台、生态型企业，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的企业有很大的差异。平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态在一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群，在此基础上，社会化、开放化的大规模协作分工补充、完善甚至替代了传统的分工合作；在平台上，资本、企业家和员工的关系也出现了重大变革，出现了一批自雇佣、自组织、动态聚散的自由连接体。
这也是平台型企业的魅力所在。只要掌握正确的方法，每一家企业都有成为平台型企业的可能。建设企业平台，需要像筑造房子一样，先有蓝图，然后搭建主要结构。什么是企业平台结构呢？它包括支柱（战略决策）；面板（共性服务）；背板（团队文化）；天花（监督审计）等。
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治理文明：公司治理模式的创新
公司治理的直接工作目标，是股东利益最大化。公司要建立新的公司治理文明，就要嵌入合伙人制度。
“合伙制”这一公司治理机制，能够使公司核心高管，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益。
在合伙制经营模式的制度架构之下，企业所有人和经营者之间已经并建立一种新型的契约合伙关系。经营者不只是简单的打工者关系，更是基于一份信任并需要长期的投入和坚守，关注的是企业可持续发展和良性增长。因此才会受到更多企业的关注和青睐。
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业务文明：战略关注点是获取竞争优势
分算奖经营模式中，把公司划分成若干独立核算的经营单元，单元之间通过内部定价，进行内部交易，员工工资、奖金、股权完全来自本单元。
作为业务单元，必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
推行合伙制经营模式，企业必须重构业务文明。业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。
作为经营者和合伙人，尤其努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。
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组织文明：平台化组织变革
传统的“公司+雇员”这种持续了一百多年的组织体系，正被互联网时代平台化的组织所颠覆。
这是一个平台化组织模式时代，也是个人经营者、团队经营者和平台经营者共生的时代。在平台化组织内部，新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值。因此他们会希望老板扮演‘辅导者’的角色，要求上层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。
平台化组织模式将个人的创造性、领导力和企业家精神作为组织系统重要的组成部分。平台化组织模式是对新商业时代机遇和挑战的有效应对，也最能符合人性和企业的商业属性。
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雇佣文明：合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆
合伙制的兴起，有着深刻的必然，是资本与劳动关系的重要转折。
合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工者变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。
利益分配方面，合伙制经营模式下，资本、员工之间的利益分配更公平，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险。
图：合伙制经营模式的利益分配结构
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总结
合伙制虽是一种比较古老的制度，却更符合商业逻辑和互联网思维的企业制度。合伙人经营模式是基于产业生态思维，将资本、技术、人才等等价值创造供给方合作共赢、共创共担共享的一种分工协同模式。合伙人身上同时享有“权力”（可享受的股权回报）以及对应的“义务”（应该需要承担的责任、任务）。
但合伙制不是万能的，合伙制具有多种类型和操作模式，不同情形的企业，需要针对性的设计合伙人制度。同时，合伙制作为一种系统工程，需要结合平台战略、阿米巴经营模式，需要在实践中去创新与完善，方可产生最佳效益。