在罗恩·霍华德2001年的电影《美丽心灵》（A Beautiful Mind）中，有一个令人难忘的场景：拉塞尔·克罗扮演的男主角、数学家约翰·纳什与三个同事坐在普林斯顿的一间酒吧里。4个女子走过门口，其中一个被称作“金发美女”的女子美得让人窒息。她向桌子边的几个男人投来了让他们想入非非的一瞥，几个男人觉得她对他们中的某个人感兴趣，但谁是那个幸运儿呢？一个人开玩笑地说：“我们是不是该拔刀相向了，先生们？”第二个人说：“人不为己，天诛地灭，先生们。”第三个则充满学究气地说：“这让我想起了亚当·斯密，现代经济学之父……”其他人同声回答道：“正是通过竞争，个人野心服务于公益。”不过纳什依旧埋首于自己的那一大堆文件中，没有加入他们的谈话。他满脸漠然，常看电影的人都知道这种表情意味着一种蔑视。此时轻柔的背景音乐响了起来，他静静地说道：“亚当·斯密的理论需要被修订了。”
“如果我们都是冲着那个金发美女去，那么最终谁也得不到她，因为我们每个人都会试图诋毁其他人，这样竞争的结果不是大家共受益，而是同归于尽。”然后，他接着说，“我们或许还会去追求她的朋友。可是，这些女人会觉得自己被当成了备胎，因此会断然拒绝这种追求。”他又建议道：“如果没有人追求那个金发美女，会发生什么？如果4个男人都与那4个女子中的一个搭讪，那么我们就不会彼此竞争，也不会让所有姑娘觉得受到了侮辱。”说到这里，他微微一笑，“这是我们成功的唯一法门。”说完这句话，他就跑出酒吧，花了一整个晚上把自己的这番顿悟记录了下来。
这个桥段为我们很好地介绍了博弈论的一个主要概念——根据电影中纳什的归纳，亚当·斯密让我们相信：“一个团体中每个人都为自己谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。”但电影中纳什还补充道，有时候“一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果”。
“囚徒困境”提供的关系法则
博弈论的基本理念还能够用“囚徒困境”来诠释。在这场著名的思维试验中，两个罪犯即两个同案犯被逮捕了，他们被分别关到两个牢房里接受审讯。他们都被告知：“如果你保持沉默，你会被判处一年徒刑；如果你出卖同伴，你会获得自由；但如果你的同伴出卖了你，你就会蹲两年大狱。”出于竞争性的私利，两个囚徒实际上都有动力去出卖对方。然而，就如同下图所显示的，如果两个囚徒互相出卖，则他们获得的结果是一起蹲两年大狱，如果把这两个囚徒视为一个整体，则这个结局对整体来说是最糟糕的；但如果他们是一条心，则他们获得的结局是都坐一年牢，如果把这两个囚徒视为一个整体，则这个结局对整体来说是最好的。
囚徒困境在管理方面有着有趣的意义。首先，囚徒困境意味着在某些情况下，合作比竞争更好。这一点看上去很明显，然而许多管理者还是觉得，公司间可以有良性竞争（这也是自由市场的生命线），那么公司内部也应当有良性竞争。20世纪一些最为传奇性的管理者高度推崇这种“竞争精神”，有意识地让员工之间和各部门之间产生对立。杰克·韦尔奇创建了分级平等制度，在这个体系里，员工发现自己所获得的评价都是相对于其他人的，这种方法在许多领导者和许多行业内大受欢迎。鼓励合作在更多的时候仅仅是贴在汽车保险杠上的标语，而不是管理者真正的作为。然而，在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡。
我们正在陷入一个现实版的囚徒困境。每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益。机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应。如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果，但要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境。
然而，要想促进合作可谓知易行难。要想做到这一点，所有“囚徒”从一开始就必须知道整个决策体系，而不仅仅是知道有哪些选择摆在他们的面前。如果他们只知道自己可以做哪些选择，这些选择给自己所带来的命运又是什么，则他们中的每一个人都会选择背叛同伴。只有当同时知道同伴所面临的风险，他们才能了解自己的所作所为从全局来说意味着什么。而我们改变物理空间的布局、举办作战情报简报会议这样的论坛、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此。
当然，还有其他一些因素在起作用。每个“囚徒”在系统性地了解了全局后，都会理智地认识到与自己的同案犯合作是有利的，但问题在于他或她无法确认自己的同案犯会不会也这么想。毕竟，从自私的角度来说每个案犯的“占优策略”是背叛同伴。即便囚徒们能够意识到全局，他们对于同伴是否会忠诚于自己也没有信心。
我们需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理论上的，把所有人安排到同一间屋子里只不过是个开始。但如果我们想要的是发自肺腑的、团队式的互信，我们的工作还要做得更深入。和囚徒们一样，我们各团队间的联系越强韧，则我们的合作越有可能提高到符合要求的水平。
当我们刚刚开始培育共享意识时，我们还没有认识到克服文化上的障碍会这么难。当我们的兄弟单位来到你的办公桌旁时，他们都已经有了几十年的历史，并且有自己独特的看待问题的视野。在他们看来，在他们自己的视野之外发生的任何事情都与自己无关。情报机构想的是通过人力情报资源或技术搜集手段，建立一张网络来了解实际的情况；外交机构想的是建立一套长期稳定的机制；反恐部队想的则是“夜复一夜”地在战场上解决掉实时看到的问题。所有这些机构看待问题的视野都有其价值，但都无法单独获得整体的成功。因此仅仅抽象地告诉它们全局情况是不够的。
为了实现“交叉功能”，我们与兄弟单位之间的关系，必须和作战行动团队及其成员之间的关系一样紧密强韧。在很多时候，我们仅仅把兄弟单位简单地看作我们能够要到一些什么东西，并且要输出一些什么东西的对象。后来我们进行了改进，开始将我们与兄弟单位之间的关系看作一张网络内各个部分之间的关系，而不是一台机器中的一个零件，你输入初始条件，它就要反馈出结果。我们所需要的关系绝对不仅仅是简单的利益交换。如果我们能够在各个兄弟单位之间培育出这样的关系，则当发生紧急情况时，一方能够对另一方说：“这次相信我。”然后把事情就给办完了。
直接断点的交换制度：嵌入计划
我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。
正如可以预见的那样，一开始这种做法遭到了强烈的抵制。有人告诉我：“我们各团队的训练方式都是完全不同的。”还有人告诉我，突击团队中各成员经年累月地一起工作，才培养出牢不可破的关系，如今强行塞进来一个外人，这等于要团队承受额外的风险，要知道这些突击团队执行的已经是最困难的任务，如今要他们承受这些额外的风险既不明智也不公平。简而言之，在特种行动部队人员遴选、训练和战斗的历史上，还没有过此类做法，而且这种做法简直就是离经叛道。但我和其他一些领导者认为，我们将不得不把特遣部队中所有的精锐部队融合到一个全新的高度，要想打赢这场战争，只能依靠一个紧密联系的组织。
当我们执行这样的交换计划时，我们所看到的一切似乎都没有脱离一位社会学家的预言。虽然这是一个带有强迫性的命令，可一旦指令下达，精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去。这些被送出去的人代表的是各自的组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去，而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了。这些顶尖的人才往往天然地就具备与其他人进行沟通的能力，更何况他所在的环境中，领导者和个人的作战能力也是同僚衡量他的标杆。
打个比方，我们会要求陆军特种部队的作战人员嵌入海豹突击队中去。陆军特种部队的特点是个人高度的纪律性，而海豹突击队的每个作战人员都以自己的创造性思维为荣，并且具有强烈的个人意识。由此可以预测，陆军特种部队作战人员来到海豹突击队工作时难免会有冲突产生。但特种部队的作战人员很快就会意识到海豹突击队的文化标准，在保留原部队赋予自己的气质的同时，也会积极寻找有效方法融入新的环境。随着时间的推移，他们会看到海豹突击队处理问题方式的积极一面，最终从海豹突击队的团队文化中汲取营养，并带回到自己的团队中；而海豹突击队也会看到陆军特种部队的文化优势，意识到在本团队中所宣扬的个性文化，如果能够辅之以严格的纪律性，则会力量倍增。此外还有一点额外的好处，如果B部队的一名作战人员，比如小布被交换到了A部队，则A部队不会把小布看成一次性的特例，而是将小布视为B部队的代表，这样A部队对小布的感情和信任会扩展到整支B部队，即便在B部队中，A部队只认识小布这么一个“交换生”也是如此。这种关联性的肌体组织会越长越强韧。当这些“交换生”回到自己的原属部队时，他们对原先是竞争对手的部队的赞誉将扩散开去，从而加强两支部队之间的联系。于是，我们就能够慢慢地获取我们所需要的团队间的互信，从而战胜我们团队中所存在的“囚徒困境”。
同样，我们也拓展了我们的联络官派遣制度，开始向兄弟单位派遣联络官。联络官是制度性的外交官，用来将各机构串联起来，比如，我们特遣部队会向中情局派出联络官，中情局也会向我们派出联络官。传统上，这种联络官都是临近退休的人，或者说在本机构中不受欢迎被打发出来的人。他们的职位丝毫也不令人羡慕，而且被接收的单位视作间谍——他们只会坐着开完一个又一个的会议，然后向原属单位发报告。他们几乎不带来任何东西，而且很少受到信任。
然而，随着“接口”的重要性越来越凸显，我们意识到，向兄弟单位派出一个能力强一点的关键联络官，从而加强我们与兄弟单位间的关系，这样做可能是有好处的。事实上，我们最优秀的一些关键联络官同样也是我们在战场上最好的一些领导者。我们开始挑选出一些世界级的突击队员，他们能狙击、能玩快绳、能遂行高空伞降，让他们穿上普通人的衣服，把他们放到距离战场数千英里的大使馆中，因为我们知道我们必须与驻扎在那里的外交大使和其他部门的领导层培育起良好的关系。所有人都不情愿将最好的指战员从战场上调离，但通过这种做法我们确实获得了巨大的好处。
我们的目标分为两个层次。首先，我们希望更好地了解，从我们兄弟单位的视野来看，这场战争的面貌如何，从而使我们对整场战争的看法更为全面、理性。我们每天都能近距离看到伊拉克“基地”组织的一部分，但我们知道，它们只是一个更大的全球金融、武器以及意识形态体系的一部分，而关于这个体系，其他人比我们更加了解。其次，我们希望我们所派遣的联络官能够为我们兄弟单位所进行的行动提供帮助，这样我们就能在整张网络的各个节点之间建立起互相信任的关系。
我们都成了“关键联络官控”。我会和我的指挥官花费数个小时亲手为各个岗位挑选性格和技能最合适的人手。我们派往安曼大使馆的联络官和我们派给参谋长联席会议主席的联络官完全是两码事。我们知道，在某些关键岗位我们需要一些超级明星去压住阵脚，比如我们派往中情局的关键联络官，并且我会坚持这些关键位置上的人选必须已经在其他地方证明他本人确有才干。如果将我们的全球事业看成一个机体，则心脏就在战区的核心位置，而关键联络官是我们的神经末梢。
在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。过去，我们或许根据级别、岗位来做出决策，有时候还会考虑人选对自己职业生涯的期望；但现在为了把事情做对，个人素质的考量压倒一切。这些人要进入一个未知，甚至有时候是敌对的、官僚气十足的环境，然后与那里的领导层建立起互相信任的关系，这是一项十分困难的任务。
一旦各位关键联络官就位，他们就不能“身在其位而心不在焉”，而这往往是一种通病。他们也不能仅仅被视为去增援了其他机构；相反，我们还是把这些人看作宝贵的资源——当然，前提是我们挑选了正确的人选，并且给予适当的支持。
在此之前我们就知道，如果这些人被派出去后能够起到作用，这些关键联络官就必须与那个机构的高级领导人有所接触，并且受到信任，但这一点并非轻易就能做到。
互信关系的建立：联络官计划
康韦（化名）少校的招待会让人感到害怕。在一个不稳定的中东国家，美国大使馆刚刚不情愿地允许我们特遣部队派去一名联络官，和他们一道进行范围更为广阔的“反基地”组织战争。但当这名被战火淬炼得刚强无比的海豹突击队军官出现在那里时，对方还是明显表现出了某种保留，而这种保留其实也是可以理解的，因为对方担忧的是敏感情报会不会泄露以及特遣部队的作战部队会不会出现在现场等。有些担忧非常庸俗，就好像新人来了会在大使馆内抢走他们的一席空间；有些担忧则深深根植于两个机构之间的文化差异。这些担忧和恐惧，大部分是没有根据的、很自然的，但它们的的确确构成了障碍。
我们选择康韦是经过深思熟虑的。他块头很大，浑身洋溢着活力，积极乐观，乐于帮助他人。在过去执行任务的过程中，他曾经穿着防弹衣，戴着夜视镜，蹑手蹑脚地在安巴尔省与伊拉克“基地”组织的战士走在一起，但他现在的新任务是让新同事们接受他。在伊拉克，康韦少校曾经不得不出生入死，如今他却不得不收敛起他自负的一面。
在新的岗位上，他一开始无法接触到任何情报，也没有任何事情可做，于是康韦自愿去倒垃圾。每个下午他都一个办公室、一个办公室地跑，把垃圾收集起来扔到垃圾箱。当他发现大使馆中的一个同事喜欢吃去骨鸡胸肉三明治后，康韦立刻让特遣部队派来的人下次多带一些这种三明治。要知道，一个海豹突击队队员的训练过程要花费美国政府数十万美元，这样的人却在三个月的时间里光荣地充当起了垃圾收集员和快餐外卖员。
然而，当伊拉克首都的局势恶化时，大使找到了我们的关键联络官康韦并且询问他是否知道如何进行武装保护，以及如何应对日益严重的伊拉克“基地”组织威胁。我们的康韦少校立刻给出了大使所需要的答案，他说：“我知道，我接受训练就是做这个的，而且我能比你预想的干得更好——先让我打个电话。”很快，特遣部队全部的资源都听候大使馆内那支跨部门团队的调遣。我们的关键联络官在那里做的都是集体感很强的事情，从收集垃圾到反恐，莫不如是。而特遣部队与驻该国外交团队的关系也立刻变得紧密起来。我们网络中的又一个节点上线了，并且开始发挥很大的作用。
我们发现，将一些重要的关键联络员放在其他部门是十分必要的。和康韦一样，特遣部队的许多人都能够凭借自己的人格力量和天赋完成很多事情，但这些人也需要特遣部队提供一些日常帮助。我将我们的关键联络官设想成旧式的潜水员，嘴巴通过一根氧气管与水面相连。他们能否起到作用，要看我们能否向他们输出资源和信息，让他们能够变得有效，并且成为他们所派驻机构需要的人。而我们的兄弟单位所能给出的东西中，最有价值的莫过于他们对于我们正在进行的这场反恐战争的看法，毕竟我们自己的视角是受限的，对战争全貌的理解是模糊的。所以我们不停地向关键联络官提供情报，并且授权他们只要觉得合适就可以将这些情报分享给他人。信息分享是很关键的，因为我们或许有一天也会请求先前曾经受益的机构反馈一些东西。在理想状态下，一个关键联络官会与诸如国土安全部或者国家地理空间情报局这样的组织建立起非常棒的关系。比如，当我们真的紧急需要一些敏感信号或者图像情报时，这些数据就会快速、全面并且没有任何拖泥带水地来到我们面前，只要打个电话，对方绝对不会用官僚主义的客套来搪塞我们。由此我们对目标的追踪、识别能力也就进步了。
随着兄弟单位开始欣赏我们的关键联络官，他们也开始向我们派遣关键联络官，于是我们这里的人才库稳定膨胀。因为我们的兄弟单位开始意识到，他们派来的关键联络官越得力，则它们一旦遇到至为艰难的任务时，就能越快地得到特遣部队的帮助。原先战情沟通室周围空出来的椅子如今都坐满了人。联合事务特遣部队充斥着来自美国各地的分析师。海豹突击队基本水下爆破训练在那些满怀抱负的海豹突击队队员之间建立起横向联系，而我们这种合作方式不单单能够让特遣部队内部的各团队之间加强联系，还能让特遣部队和兄弟单位之间加强联系。没有这些兄弟单位的合作，我们就难以赢得这场战争。随着这种联络关系的增加，各兄弟单位派出人员的素质也越来越高，他们通过这种方式表达了对我们的热情。如果派来的是一个没什么才华的公职人员，这往往说明派他来的机构筑起了一道石墙拒绝良好的协作；而如果派来的是一个“超级明星”，则说明他们迫切地希望参与我们的事业。
随着内部“嵌入计划”和关键联络官计划的实施，加上作战情报简报会议的不断成熟，我们开始消除内部竞争和阻碍合作的障碍，互信的联系开始形成。来自各个地方的人发现彼此之间越来越熟悉，甚至连新来的人现在也融入了这个亲密、互信的整体，毫无疑问大家都受益匪浅。最重要的是，这并不是一个零和游戏：你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。
而最能说明这种地盘主义正在消失的，莫过于空中资产的交换，而空中资产一直是让人垂涎的一个领域。
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
在漆黑的夜幕下，30名作战人员小跑着冲向一架停留不动的直升机。螺旋桨的叶片旋转着，拍打着跑道上沙漠中炙热的空气。就在10分钟之前，这支部队刚刚听取了有关此次夜间任务的最后一次简报。他们将搭乘直升机飞行35分钟，然后步行将近一个小时对目标展开攻击。他们此次出击的目标，是抓获一名伊拉克“基地”组织的中层行动人员。他们认为，这名目标人物掌握着重要的情报，如果能够成功抓捕并且撬开他的嘴巴，就有可能抓获当地一名更高层级的敌人首脑。对于这些战士而言，在他们所有人的军旅生涯中，这并不是什么太过让他们难以置信的任务，不过这次夜间任务是他们理解并瓦解敌人网络组织的重要一步。
作战人员都坐在了自己的座位上，军官最后清点了一下人数。突击指挥官接入了直升机上的无线电台。只要打开一个开关，他就能和直升机上的手下、直升机驾驶员和位于司令部的领导对话；他还能听到他所隶属的司令部和全国其他地方各突击小组之间的对话。当他听到命令时，直升机驾驶员正在做最后的检查。
“利马2–1，这里是利马0–3。”通过无线电说话的是他的上级军官，此刻这位军官正坐在距离直升机500码（457.2米）外的作战中心。或许，突击队指挥官此刻希望听到的是关于目标区域情况的最新通报，这片区域如今正被美军的情报监视与侦察系统牢牢紧盯，相关数据正源源不断地被输送给作战中心。
突击队指挥官说道：“2–1收到。”
“2–1，我们刚刚得到消息，情报监视与侦察系统被调到巴格达去监控另一个重要目标了。现在我们这方面的最低需求也无法被满足，我们得放弃了。”
突击队指挥官觉得很泄气。直升机驾驶员也听到了这几句话，扭过头来与突击队指挥官进行了一下眼神上的交流，他把手切在自己喉咙上，示意已经听到了刚才司令部传来的话。突击队指挥官点点头，然后通过无线电回复：“收到，0–3。放弃任务。”
于是驾驶员关闭了螺旋桨。
“我们没有情报监视与侦察系统了，先生们，我们得放弃任务。”
在黑暗中，他看到队员们摘下头盔，都把头摇得跟拨浪鼓一样。要知道，这是连续第二个晚上他们失去了原本属于他们的“资产”。
现在，我们会对“捕食者”无人机、小型有人驾驶的涡轮螺旋桨飞机（比如，比奇空中国王）进行改装，并装备上侦察设备，这就是所谓的“情报监视与侦察系统”。如今，这种装备已经成为我们在伊拉克和阿富汗进行战争的关键因素，其重要性在此前的历次战争中前所未见。情报监视与侦察系统大幅度增加了我们搜集目标情报、发现新目标的能力。在突击行动中，这种系统能够将地面上多个地点的实时全运动视频传送过来，而先前指挥官不得不布置大量部队将目标地点团团包围，防止目标逃跑。现在它可以更有效地分配力量，防止敌人增援部队的到来，堵住目标逃跑的线路，从而将突击部队的人数削减到最少。没有情报监视与侦察系统，每次突击就可能要多调动一个排甚至更多的部队、更多的直升机和其他增援力量。简而言之，一支部队能够拥有更多的情报监视与侦察系统，则它们所能够执行的作战任务也就更多。
在我们特遣部队内部，对于情报监视与侦察系统的争夺是很激烈的。在这场战争的早期，高级领导层最耗时的一项工作就是决定如何部署我们有限的情报监视与侦察系统。当一个地面指挥官不得不交出他手上的情报监视与侦察系统时，往往会在特遣部队内部引起震荡，受影响部队的士气都有可能遭到沉重打击。在地面作战人员看来，前一刻他们还有一架直升机或者一架“捕食者”，下一刻就没有了。在他们眼中，就是有人抢走了自己的装备——这就是个零和游戏。他们确信，已经没法完成自己的任务了。
当他们对整场战争的全局有了清晰的认识时，就会开始信任自己的同僚。与那个决定是否要背叛同案犯的囚徒一样，我们指挥员对于整个上级决策的背景有了整体的了解，对于拿走自己资产的人有了了解，则他们对自己的需求得不到满足这一点的看法也会成熟起来。在过去，对于指挥官而言，指挥官管辖范围之外的世界就是一个“暗箱”，一旦资产脱离了自己的掌握，在他看来就是失去了资产。一旦他们了解这些资产为什么要离开自己的掌控范围，以及在离开自己掌控范围后是被如何使用的，他们也会立刻理解这一点，并且尊重现在掌控这些工具的人，情况已经有所改变了。
在过去，决策都是关起门来制定的；而现在，有关资源分配的话题就在作战情报简报会议上，当着所有人的面进行。一个在伊拉克与特遣部队一起工作的海豹突击队士兵说道：“当我们一直在我们组织内低级别人员的面前谈论这一话题时，我们都能看到在哪里战事很激烈、在哪里并不激烈，哪里的人最需要情报监视与侦察系统。此外，有时候我们还会发现，交出这些资产其实对我们还是有利的……”有了这样的认识后，他们也能够确信，如果他们要执行一项至关重要的任务，也会在必要时拿到他们所要的装备。对于整个机构的整体理解意识如今贯穿了各个层级。
随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里，而且他们也开始发现，自己这样做很快就能获得实质性的回报。这样一来，即便团队中最为多疑、强硬、好斗的作战人员，也会开始对其他团队产生信任。突然之间，“囚徒困境”就被我们克服了。
我们通过不断的试错，找到了应对特遣部队中“囚徒困境”的办法，但我们之后就发现，博弈论学者也持同样的观点。1980年，密歇根大学政治学教授罗伯特·阿克塞尔罗德设计了一款程序，让互动计算机来模拟一次“囚徒困境”式的锦标赛。在第一轮中，一些领袖级博弈论学家提交了总共14条输入记录，内容涵盖经济学、心理学、数学和政治学，在初始策略和代码复杂程度上也各有很大差别。然而，赢得比赛的策略只需要包含4条代码。这组代码是由多伦多大学教授阿纳托尔·拉波波特提交的，程序的名字叫“以牙还牙”。该策略总是以合作开场，然后照搬其他玩家的上一个动作，如果其他玩家合作，那么这个策略也会合作；如果其他玩家背叛，则这个策略也会背叛。这个程序的目的倒不是怨毒的报复，因为如果它的对手在背叛后重新开始合作，则“以牙还牙”也会再度合作。在第二轮比赛中，更多的输入记录被提交给计算机，但依旧是阿纳托尔·拉波波特的策略胜出。这一程序之所以能够成功，是因为它默认的行为选项是信任与合作，并惩罚那些具有自私行为的玩家。然而，就像研究和平与冲突的专家所指出的那样：“一旦自私的行为出现就予以惩罚，自私行为什么时候结束则惩罚也结束。这种做法可以被认为是一种非常有效的制裁，可以让另一方迅速发现合作的好处。”
诺贝尔奖获得者、认知学家丹尼尔·卡尼曼认为人类在心理上有两条截然不同的决策路径：“第一体系”自动地、迅速地做出决策，而“第二体系”则深思熟虑地、处心积虑地做出决策。我们经常性地、条件反射地使用“第一体系”，比如当着某个人的面发泄情绪；而在我们权衡利弊做出艰难的决定或试图进行错综复杂的计算时，则会采用“第二体系”。我们在观察特遣部队时，发现当采用“第二体系”做出决定时，各团队就会开始进行合作了（“如果我现在帮助他们，他们未来也会帮助我们的；合作对我有利”），而不断的合作带来的丰硕成果，使各团队今后只要依据条件反射性的“第一体系”做出决定，就会开始与其他团队合作——换句话说，在这种情况下真正的信任就出现了。进一步来说，这种信任会产生关键性的效果：一旦这种信任的程度超过了一定门槛，则信任就会成为常态。
能说明这种共生现象的最佳例子，莫过于我们新近获取的打击“接下来的目标”的能力。
伊拉克“基地”组织由地理上散布在全国的、一群又一群的战士组成，他们的关键领导层一直在移动状态中，即在各个地理中心之间来回转移，从而分享信息，并且指导他们网络中的战士。如果“基地”组织是一个机体，则各地理中心的战士就是肌肉，不停移动的领导者就是氧气，负责为这些肌肉提供力量，伊拉克的道路就是循环系统，让氧气顺着这些血脉流通到各处。在白天，他们进行长距离的移动，因为伊拉克“基地”组织知道我们的夜视设备和夜间侦察设备使我们在夜间具备优势。所以，如果想要撕碎它的网络，我们不仅仅要拥有黑夜，更要在白天阻塞它的“氧气”输送。
理论上讲，在白天拦截伊拉克“基地”组织的领导层是一件简单而优雅的任务，作战人员和情报官员在白色写字板上画图讨论着就制订了计划。如果现实生活和电影中的场景一样，则部队会立刻发起行动；但在真实的战场上，纸上谈兵要想化作真正的行动，伴随而来的是无数看似无趣的后勤问题——如何在交通高峰时段跟踪一辆车？如何截停一辆车？我们的直升机能否以足够快的速度从我们的驻地抵达这辆车的位置？在作战人员靠近目标地点时，他们又如何确定自己所瞄准的目标是正确的？问题的清单还有很长，如果要取得成功，需要我们最好的地面作战人员、直升机驾驶员和作战指挥中心完美的协调配合，而我们头顶上的情报搜集平台也要给力，不断地根据我们整支部队的情况调整适应、提供情报。
一个典型的任务环是这样运转的：我们在黑夜对目标发动完袭击后，攻击部队会返回基地做任务简报，并且确保情报分析师能够进一步挖掘自己所获得的情报；天亮后，作战人员先吃顿热餐，然后上床睡觉，此时，他们在夜间的工作就算完成了；与此同时，在白天工作的情报团队继续监控目标。过去作战人员和情报分析师之间的互动曾经是滞涩、机械的，如今却是流畅而自然的。他们互相信任，并且清楚与对方合作符合自己的利益，也符合整体的利益。
在我们所进行的一次突击中，那间被瞄准的建筑物曾经是一群敌方战士的安全屋。就在那天临近中午的时候，前一天奋战了一整夜的行动人员还在睡觉，空中的侦察平台发现了一辆汽车冲向了一片院落——那里在几个小时之前还爆发过枪战。这段模糊的黑白视频吸引了白天工作的情报团队的注意。他们看着司机和其他两个人把车停在这片院落外面，自己走了进去，他们看上去对昨天晚上这里发生过什么并不清楚。所有的眼睛都紧盯着行动中心前方大屏幕上这三个模糊的人影。这些人进入院子后动作明显慢了下来，似乎发现了事情不对头。他们停下来四下观望，很可能对这里的万籁寂静感到有些恐慌。他们呼唤自己的朋友，但没有人回应，于是他们开始谨慎地移动着。或者他们看到了地面上的废弹壳，或者看到了新的碎玻璃碴子，三个人立刻停了下来，面面相觑了一会儿，然后冲向自己的车辆。
一个年轻的情报分析师立刻冲到她办公桌上的安全电话前，她23岁，第二次被部署到前线参加战斗。没有人指导她的行动，如果她不做任何事，也没有人会斥责她。但她知道要找什么，并且立刻找到了。她意识到此时这个院子在这场战斗中的重要性，并且立刻与支援夜间行动的情报团队取得联系。至关重要的是，她知道具体应该联系谁，她打这个电话不是为了告诉谁，也不是为了请求允许，而是为了开启一次行动，而她也达到了目的。
“在昨天晚上行动的院子里，现在有目标移动。一辆车抵达，三个人下来了，然后他们意识到那里爆发过战斗，于是跳回车上，向东狂驰。”她对电话线那一端的作战人员说道。
“行动！”那名作战人员对伙伴们吼道，他们立刻拿起装备。此时距离那部车开动已经过去了60秒。
那名作战人员重新拿起电话说道：“好嘞，我们看着它呢！”如今，他已经能够在自己的作战室内看到同样的视频图像了。他用免提电话与她保持联络，这样她的意见就能指导他的团队成员。她把监控视频中的所有信息都详细解释给行动人员听，他们一边看着电视，一边进行准备，整个作战中心在60秒内就从不温不火变得热火朝天，或许在作战中心前的屏幕上，还标出了车辆行进的路线。直升机引擎开始轰鸣，作战人员冲向他们的登机点。此时距离车辆逃离只有4分钟。
车辆开始向东疾驰，行动团队也开始沿着敌人可能逃窜的路线布置火力以试图拦截。他们估计自己拥有40分钟的时间窗口，如果一切进展顺利，他们很快就会知道这三个人是谁。
在迅速了解了事发区域的最新情况后，这些作战人员小跑着冲向200米外正在等候着的直升机。40℃的酷热天气让他们已经汗流浃背，在靠近那些旋转着的螺旋桨叶时，他们低下头走了进去。一些人把自己绑在MH–6小鸟直升机外面的长凳上，另一些人则爬到了更大的UH–60黑鹰直升机的里面。直升机起飞了，基地的影子也消失在他们背后。此时距离车辆逃离过去了8分钟。
就在作战人员还在直升机里时，跟踪目标车辆行踪的现场直播画面已经被传送到了全国多个指挥部。直升机内的作战人员能够实时收到目标车辆及其一切可疑行动的最新报告。就在车辆还在选择自己的逃亡线路时，潜在的、可以作为拦截地点的名单缩小了，而且直升机和突击队领导者也优化了行动计划。最后，只剩下一个可行的拦截地点了，于是直升机划过了地平线，调头向那个方向飞去。侦察平台通知作战人员和情报团队，目标车辆一直在往设定的拦截地点行驶，他们预计还有3分钟到达。整支突击队实时听取着信息，并且最后检查他们的武器，准备开启拦截。
“车辆正在减速停下。”一名正在作战中心的分析师通过无线电说道。如今，这个声音是所有作战人员所熟悉并信任的了。“那辆车停在路边了……距离拦截地点2000米……另一辆车在旁边停下了。”
作战人员等待着。
“好嘞，第一辆车里的一个人到了第二辆车里了。两辆车分开，朝着截然相反的方向开了。第一辆车距离拦截区域还有2分钟车程。”
突击队指挥官知道接下来就要看他的了。如果有任何的犹豫，他们就可能两边都失手。“对第一辆车执行拦截，”他对自己的直升机驾驶员说道，直升机立刻直接冲向拦截区域。然后，突击队指挥官打电话给作战中心，告诉那里的人，“分配一个平台去追踪第二辆车。它可能是我们‘接下来的目标’。”当他将这些指令在通用电台网络中说出来时，整支团队都听到了。直升机上有人点头，从飞行员到突击队员再到作战中心里的情报分析师，此时都对当时的局势和计划了然于胸。
与拦截区域不断接近了，空中侦察平台随时随地指导直升机追踪着第一辆车。他们把直升机降落在一个完美的地方，迫停了目标车辆。螺旋桨所激起的沙尘和引擎的噪声让地面上被截停车辆的两个人有些晕头转向。他们还没来得及继续发动车辆，作战人员就已经打开了机舱门，将两名嫌疑人控制住了。目标车辆里尽管有武器，但两个目标嫌疑人都没有时间去拿。在几分钟内，嫌疑人在现场被盘问，同时他们的车辆也被搜查。两名嫌疑人迅速吐露了实情：他们不过是在当地参战无足轻重的小角色而已，有人让他们在白天开车送一下更高级的作战人员。而我们的作战人员也只需要听到这些。
“老大，抓错人了。”一名作战人员通过突击队内部的无线电台说道。这也是任务展开以来，他第一次说话，但他对过去20分钟的所有变化，以及这些变化的背景信息都了如指掌。突击队指挥官再次毫不犹豫地采取了行动。
“把他们带上2号机。”他通过无线电台说道，“重新回到‘小鸟’上，我们要去抓第二辆车。”
整个任务进行了重新调整。在直升机上，全新的计划被制订出来。作战中心的情报团队追踪第二辆车的方向，确定新的拦截点，并且与直升机驾驶员进行沟通。整个特遣部队的注意力一致转向新的目标。直升机第二次着陆，作战队员们冲向第二辆车，车里的伊拉克“基地”组织高级成员被拘押，这意味着从伊拉克“基地”组织的血管里抽掉了一部分氧气。此时距离第一辆车驶离那个院子不过46分钟。
没有任何上级军官规划过此次行动，甚至没有任何军官实时指导此次行动，所有方案都是在地面上通过密集的互动出现的。我在这种局势下只能充当旁观者。这种行动的成功要诀在于，通过作战情报简报会议，让所有人都了解背景信息，同时为了打破“囚徒困境”所造成的挑战，还要通过“嵌入计划”和“联络官计划”在各团队间建立起牢固的联系。只有深入地互相熟悉才能使这些不同的团队亲密无间地在一起合作——将身家性命交给彼此。表面上时间效率降低了，但其实这正是我们调整适应能力的基石。
整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大的不同，我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条，但在新的环境里、在应对新的威胁时，这两块基石见效了。除了共享意识的两大基石外，还要有另外一些因素配合，而这些因素在一个较低的层次确保我们的小型团队能够在几十年的时间里获得成功。比如“看到整个体系”，这其实是一个放大版的目标分享原则，它使我们的作战人员知道整体背景和自己的责任，从而处变不惊；而团队之间的联系被我们用来打破“囚徒困境”，这也类似于团队成员之间的互信。就如同我们在第六章中所讨论的一样，将团队的一些特征在更大的范围内实现，构建一支由小团队构成的大团队，是我们需要做的事情。
而需要这种方法的人不仅仅是我们。
用共享意识革新“深井”式架构
2014年4月1日，通用汽车首席执行官玛丽·巴拉步入了一间昏暗的、被木板围拢起来的房间，房间里满是摄像机，坐满了国会代表。来自宾夕法尼亚州的共和党国会代表蒂姆·墨菲开启了听证流程：“现在我召集这次听证会，听证会的主体是国会监督和调查小组委员会，听证会的主题是——通用汽车的点火开关有问题，它为什么要过那么长时间才被召回。”
在两个月前，通用汽车宣布召回80万辆汽车时，这个问题就萦绕在公众心头。雪佛兰Cobalt和庞蒂亚克G5两款车使用了一款有问题的点火开关——开关里一个薄弱的弹簧使得车主只要给钥匙略一加力，哪怕是膝盖撞了一下，或者钥匙串太重挂了一下，都会导致熄火；而点火关闭也使得气囊无法弹出，从而使这个故障的危险性极大地增加了。
这个问题的代价是高昂的。雪佛兰Cobalt和庞蒂亚克G5因为价格不算很贵，父母经常买给孩子，作为孩子人生中的第一辆车，因此许多因为这一设计错误而丧命的都是十几岁的孩子。然而，让公众最为震惊的还不是这个点火开关问题的存在，甚至也不是受害者的年龄，而是通用汽车宣布这一问题所花费的时间。
国会代表墨菲对通用汽车十分怀疑，他在被挤得满满当当的听证会现场说道：“2004年雪佛兰Cobalt问世，消费者就开始抱怨点火开关的问题。在2004年和2005年，通用汽车的工程师曾经两次考虑过这个问题，甚至琢磨出了或许能够解决这个问题的修理方法。但是通用汽车高层还是觉得 ‘作业成本和单位价格太高’，而且‘所有这些解决方案都是以往的商业案例里所没有的’……直到2013年12月，公司才最终下定了决心……此时距离消费者首次抱怨雪佛兰Cobalt的点火开关失效已经过了10年。”在这10年里，至少又有13人因此死亡。
通用汽车似乎成了终极恶魔公司。戴安娜·德盖特是来自科罗拉多州的民主党国会代表，她感叹“那个导致车祸的小部件，其成本只有几个便士而已”，然而通用汽车就是没有更换它。在4个小时的时间里，义愤填膺的政治家们轮番质问、斥责巴拉，而媒体的报道也聚焦于通用汽车的贪婪。
然而，事实情况更加错综复杂。这看上去像是一种冰冷的计算——把利润凌驾于年轻的生命之上，但其实这是一种体制上的疏失，与管理有关，当然也同样与价值判断有关。这是一个信息“深井”和内部缺乏互信的典型而悲剧性的案例。
41岁的阿尔弗雷德·P. 斯隆是一名经验丰富的执行官，1918年加入通用汽车。通用汽车创立者威廉·C. 杜兰特当时收购了联合汽车公司，而这家被收购的公司正是斯隆的前东家。当时正在涌动一股企业兼并浪潮，对于美国商界来说，这是一个令人激动的时期，尤其是对于新兴的汽车行业而言。8岁的通用汽车已经确定了自己市场领导者的地位，并且正在迅速成长着，但杜兰特的兼并浪潮也导致了问题。杜兰特固然具有远见，但他无法将自己旗下的公司捏合成一个有机的整体。阿尔弗雷德·D. 钱德勒认为，这家公司缺乏“任何有效的总体行政框架，没有清晰的权责分工和沟通渠道，整个公司的运作也没有准确的信息”。公司不止一次濒临破产的边缘，而这家公司所进行的多次兼并行动似乎也没有什么章法。这导致了重复劳动，并且使各个品牌缺乏明显的区别，而公司的财务状况也是一团糟。
在此之前，斯隆曾一度被比喻为“米德维尔的泰勒”。他看到通用汽车的问题根源于其组织架构，或者说缺乏组织架构，大家做事情过于随意，而且没有分工。杜兰特采取的是老式“会计房”的学徒制方法，而这套方法对于如此庞大、如此复杂的机构而言显然是不适用的。通用汽车固然在车间中拥有高效的生产线，但在管理层面其秩序几乎荡然无存。
斯隆设想出一个MECE式的、自上而下的解决方案。他向杜兰特提交了一个“组织研究”报告，他提议为通用汽车建立这样一个体系——整个体系由几个彼此之间权责分明的条线构成，这些条线之间的互动十分有限，并且由顶层的中心执行官掌控，斯隆将之称为“用协调式控制进行的去中心化行动”，也就是如今我们所说的“深井”。就如同历史学家威廉·佩尔弗雷所指出的那样：“用今天的眼光来看，这些都不是革命性的创新，但在1920年，这些都是未经实践的理论。”
杜兰特没有采用上述计划。然而数年后，这位公司创立者没有章法的管理方法最终使公司脱离了他的掌控，董事会用斯隆代替了他的职位。斯隆接手时，通用汽车在经历了成长的阵痛后，陷入扩张过度的窘态，在财务上也很虚弱，就和2004年我们的特遣部队一样，绝望的情绪使得高层更加愿意采纳一些疯狂的提议，从而赌上一把。
接下来所发生的事情，被描述为“商业历史上最大的反转和最彻底的变革”。混乱消失了，“深井”取而代之，事情变得标准化、理性化以及“MECE化”，这场变革拯救了通用汽车。就如同佩尔弗雷所总结的那样：“阿尔弗雷德·斯隆将一种新的文化制度化了，在此之前，还没有人在一家公司内系统性地采用这种方式……这是一种自上而下、指挥控制式的文化。”
变革的效果是毋庸置疑的。从1921年开始到1956年斯隆离开通用汽车掌舵人的岗位，这家公司经历了空前的增长，这种增长势头即便在“大萧条”时期也没有受到遏制（真正做到这一点的汽车制造商也只有通用汽车了）。1921年，通用汽车还在破产边缘徘徊，到1929年，其净销售额增长了4倍，从净亏损3870万美元到净盈利2.483亿美元，并且成为历史上第一家一年内能够赚10亿美元的公司；这家公司的市场份额也从1915年的不足10%，在1939年飙升到40%。到斯隆退休时，全美销售出去的汽车中有一半是通用汽车制造的，这个比例是福特的2倍、克莱斯勒的3倍；而福特也好，克莱斯特也罢，在斯隆入主通用汽车之前，其销量都领先于通用汽车。
斯隆所设计的“深井”的功效是毫无疑问的。杜兰特所拒绝的计划“最终被大多数公司，乃至政府和非营利组织所采用……永久地改变了大型企业和大型机构的管理方式”。
然而，与其他许多和我们特遣部队一样的大型机构类似，通用汽车发现，在20世纪见效的那一套管理方式不可能永远见效。
让我们回到2013年，通用汽车的“深井”式结构在那个时候所产生的效果已经完全不同。在斯隆之后的几十年间，这家公司走向没落，在20世纪70年代，面临日本汽车业的崛起，通用的“深井”无法创造性地予以应对，也无法根据技术和消费者偏好的改变有所作为。它的“深井”坚不可催，于是“通用汽车也无法紧跟潮流”，一个名叫亚历克斯·泰勒的记者写道：“在鼎盛时，这套架构十分有效，但它已经不适应20世纪八九十年代的竞争性现实了，在那个时代，速度和敏捷性要重要得多。”
内部互相独立的各部门以及竞争性的文化，使得通用公司出现了内部对抗，这也阻碍了沟通。每个部门都自行设计产品，并且在市场上采取行动，各团队之间彼此互不信任。而这仅仅是这个“深井”体系所要解决的一个问题，斯隆的方案在一个时间点上发挥了良好的功效，但和其他指挥——控制式架构一样，一旦错综复杂的环境来临，它就必然失灵。
在这个公司内部，各“深井”之间很少有信息交流。一名前执行官回忆道，在某次执行会议中，通用汽车20世纪70年代的首席执行官理查德·格斯滕伯格提出组建一个专门任务团队，这个团队要负责提交一份有关执行官们现在都在讨论些什么的报告，然而在一阵让人尴尬的安静后，格斯滕伯格被告知，目前这个会议就是另外一个专门任务团队的产物。几个月前他任命了这个专门任务团队，这个团队的任务也是调查执行官们现在都在讨论些什么。
最终，通用汽车的系统性失灵不单单导致其丧失了利润，还造成了顾客的死亡。2014年，通用汽车终于就点火开关所导致的人员死亡事件展开了内部调查，这次调查暴露了这个公司内部更加深层次的组织性失灵。除了各部门不了解整体的背景信息、互不信任外，通用汽车的各个部门还像克拉斯诺威亚足球队那样自行其是；同时，在面临“囚徒困境”时，它们也统统一败涂地。而付出代价的却是消费者，而且大部分是年轻的司机。
从技术层面上来说，点火开关问题的核心在于一个简单的“接口失灵”。有问题的点火开关有时候在车辆移动时就会关闭引擎，而这也会导致气囊无法充气与弹出。理解并修复这个问题十分简单，与应对飞机上起落架里一个失灵的活塞一样简单——只要工程师们能够发现这个问题。最终导致人员死亡的，和美国联合航空公司173号航班一样，是组织上的问题。因为在通用汽车公司，负责气囊和点火开关的，是两支团队。在经历了整整10年的道路事故和死亡悲剧后，这家公司终于把一个个独立的点连接了起来。
早在2002年秋季，工程师就指出点火开关有时候会不经意间转动到脱离“开动”的位置，但这些人却没有意识到，这种情况会导致气囊失灵。在他们看来，点火开关的这种失灵是一个“与安全性无关的问题”，可以暂且放一放。
当有关事故的报告出现时，各部门开始就此举行会议，但没人采取有意义的行动。后来的一份内部报告总结道：“工程师们……都不知道这些车辆是如何被设计出来的，通用汽车也没有相应的程序，来确保面对问题的人能够全面地了解点火开关的问题对于消费者究竟意味着什么。”
公司内还普遍存在着其他方面的沟通问题。举个例子，点火开关在一些生产前的测试中没能过关，但相关信息却没能被传递给高层，导致管理者签字让这个零件投入生产。后来，连接点火开关和气囊的一个关键内部构件被更换了，这一信息却没能被其他部门知道，甚至都没能输入中央数据库，而这个中央数据库是用来追踪这种改动的，这使得工程师和调查人员花费了数年时间才找到问题的关键所在——接口失灵。而且，当通用汽车终于就气囊无法打开的问题进行调查时，没人告诉调查组负责人通用汽车在此之前就雪佛兰Cobalt问题所做的工作都有哪些。相对容易修复的点火开关问题通过了多个委员会的审核，却让人吃惊地从来没有被提及。就如同巴格达空军基地我们老司令部里那些未被打开的、可能装满了情报的麻袋一样，人们把这些问题标注了出来，然后就放在一边了。
这必然与追求效率和内部竞争的大文化有关。如果“成本就是一切”的理念没有主导决策，或许有些员工会更努力地将这些问题提交给指挥链的更上端，抑或高级管理者会更彻底地去调查那些神秘的车祸。20世纪70年代“更快、更好、更便宜”的信条使得美国航空航天局做出了许多糟糕的决定，这种彼此切割的冲动也同样阻止了人们去了解整个体系。一个受访的工程师说道，对于节约成本的追求“渗透进整个公司文化里的每一个毛孔”，使得通用汽车把生产速度看得比质量更重要，并且对提出问题的做法非常排斥。没有团队希望降低效率，也没有团队会太过谨慎，更没有团队会愿意花费太长的时间去解决一个问题。推卸责任成为“通用汽车的通行证”——要想在公司中生存下去、保住自己的工作，就必须如此。
“深井”式结构和内部竞争文化曾经使通用汽车成为全球最为成功的公司，而现在却让它丢尽颜面。让人不可思议的是，通用汽车的首席执行官和法律总顾问一直到2014年1月才知道了这个点火开关的安全问题，此时距离这个问题被提出来已经过去了12年。
这些车辆背后所隐藏的危险很严重，而技术上修复的难度却很低，通用汽车的不作为又持续了如此长的时间，当这一切被曝光时，公司所受到的严厉责难可想而知。在一次新闻发布会上，参议员埃德·马基说道：“2美元，只要2美元就能修复这个点火开关……然而很明显，对于通用汽车来说，2美元太多了。”他把通用汽车的高层斥责为冷酷、精于计算的守财奴，说他们根据数字行事，为了赚取这些利润可以牺牲这么多人命。这种做法只是把问题过于简单化了，就如同当初我们指责麦克布鲁姆是美国联合航空公司173号航班坠毁的罪魁祸首一样。通用汽车拜占庭式的组织结构意味着，即便有人出于利益或善意考虑，想要进行这样冷酷的计算，他也没有相应的信息。
内部报告得出的结论是，2006——2010年，通用汽车表现出“无法采取最基本措施”的迹象。先前我们说过，自上而下地协调各个“深井”进行工作，这种方式只有在一种情况下能够见效——顶层的管理者确实了解各个因素是如何互动的。然而在通用汽车里，情况不是如此。顶层管理者所面对的产品、市场和物流链条早就跨越了“复杂”的门槛，迈入“错综复杂”的阶段。就如同之前的美国航空航天局，通用汽车所遭遇的是还原论管理模式的瓶颈。
在底特律的另一边是福特汽车公司的“玻璃工厂”，也就是其耸立于迪尔伯恩的总部，一个截然不同的故事发生在这里。在20世纪即将结束时，福特汽车公司面临着和通用汽车公司相类似的问题，即外国汽车制造商的冲击、内部信息闭塞以及竞争文化所导致的失调——工程师与设计师彼此敌对，行政部门和劳动者互相憎恨，最高管理层的成员觉得自己要想获得成功，就必须踩着别人的肩膀爬上去才行，这里充满了所谓“其他人什么都不是”的感觉。
2005年，比尔·福特看到墙壁上有这么一段文字：“我们可以继续削减成本、提升效率，但如果只有效率，我们就无法赢得新一代人的心。”董事会聘请艾伦·穆拉利为公司首席执行官。穆拉利曾经负责波音公司的商业客机部，并且主导了波音777的研发和生产，而波音777是有史以来最安全、最先进，也是在经济上最成功的客机之一。他把这个项目的成功归功于所谓“一起工作”的管理方式，按照这种管理方式，他会强迫以前各自分离的团队以及各尖端技术平台进行互动，来确保持久的、制度性的透明度。波音公司部署了一套顶级的计算机系统来保存一个实时更新的3D模型，从而让工程师们能够立刻看到各个团队给波音777带来的变化。比如，一个设计团队所设计的液压管会不会与另一个设计团队对舱门悬索部件所进行的改动有所冲突。参与项目的1万人都被编入了“设计建造大团队”。过去，沟通问题会拖累整个项目，为公司效力了几十年的执行官们都会感叹：随着公司业务的扩张以及公司产品越来越复杂，这类问题似乎也开始飙升。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1万个人的集体里创建了一种传统的、如同团队一样的一致性。可见，他很清楚打破“囚徒困境”的迫切性。
在福特公司，穆拉利开创了一个叫作“一个福特”的运动。福特的成长和发展都是以斯隆的通用汽车为蓝本的，它也被有机地分裂成成百上千个下属部门和小团队。穆拉利回避了内部竞争机制，而是要求公司内部必须坦诚、透明。他看到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。布赖斯·霍夫曼在《美国偶像：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》（American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company）一书中提及，“业务计划复核会议……就如同一道光，照进了公司最黑暗的角落……在福特这样的公司里，以前的氛围是弱者靠边站，强者才能生存，而如今他们被告知所有人都是一个团队里的人，而且穆拉利也要求所有人做事都以此为准则。”
穆拉利还努力让所有非行政雇员也参与上述讨论，很多人“无法在本部门中将管理层的注意力引到一些与效率无关的事情上，或者无法让本部门管理层意识到福特商业战略的短板，或者无法让本部门管理层明白其实产品和流程还有可以改进的地方”，这些人都可以参与讨论。穆拉利愿意倾听，他很快发现自己的“邮箱被邮件塞爆了，但他还是亲自回复每一封邮件”。穆拉利在福特的目标和我们在伊拉克的目标一样，就是把各股力量都整合起来，从而产生自发智能，并且创造出共享意识。
他强迫性地将工程师和设计师整合在一起。在日本汽车制造商内部，这两个部门早就整合起来了，但在当时的福特，它们还是彼此分离的两个团体。这样一来，“一个对热力学一窍不通的设计师就可能设计出中看不中用的汽车——外观很漂亮，但就是没有足够的空气能够涌入发动机舱。而一个对人体工程学一窍不通的工程师可能研发出一种能够完美运转，但就是无法安装的排气系统”。穆拉利将二者整合起来，并且特意强调“共同的目的”。福特公司与工会的关系一直以来都很紧张，穆拉利则把合作的目标拓展向了工会。他还和通用汽车以及克莱斯勒合作，确保三家汽车巨头所共同依靠的供应商能够继续运转，而当时许多供应商正在挣扎求生。穆拉利意识到，市场上各因素的彼此关联意味着让这些供应商活下去将会使福特获益。穆拉利的所作所为与向来讲究割喉式竞争的汽车行业似乎是格格不入的，霍夫曼将之比喻为“新教徒和天主教徒在一起为贝尔法斯特制订城市发展计划”。
就如同在波音公司一样，穆拉利的方案发挥了奇迹般的效用。当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。用霍夫曼的话来说：“穆拉利做到的事情，先前在许多福特内部人士看来根本是不可能做到的。他居然找到办法生产出在美国能够赚钱的汽车。”
精神面貌在任何时候都是高涨的。虽然穆拉利在整个公司内部分享了更多的信息，然而却没有任何信息透露给媒体，这在我的记忆中还是第一次。底特律传颂着穆拉利的魔法：他进入了汽车名人堂博物馆“2009年行业领导人”名单；成为《汽车 》（Automobile）杂志“2010年年度人物”；《财富》（Fortune）杂志“年度商业人物”；《底特律新闻》（Detroit News）“年度密歇根人”（他来到密歇根州只是为了在福特工作，而他的业余时间还是会回到西雅图和家人度过）。《我为钱狂》（Mad Money）里那个夸张的主持人吉姆·克拉默宣称穆拉利导演了“有史以来最伟大的逆袭——不是我们这个时代最伟大的逆袭，是有史以来最伟大的逆袭”。华尔街的银行家说：“现在对于福特汽车公司来说，最大的威胁是艾伦·穆拉利明天一不小心跌下人行道被公共汽车撞死……现在这家公司在其他领域也能游刃有余了。”
穆拉利以自己的方式和斯隆一样成为一段传奇，而他的作为与斯隆截然相反。这种方式在福特和在波音一样奏效，就如同穆拉利所说：“在一起工作总是能够奏效的，它总能见效，每个人都必须在团队中工作，他们必须彼此互相依赖。”
穆拉利拒绝“深井”，主张互相依赖，他的理念受到了麻省理工学院教授桑迪·彭特兰的赞同。彭特兰教授研究的是组织内部信息流通和沟通的效果。在查看了大量的数据后，彭特兰发现，无论是在商业领域还是城市管理，分享信息能够有效促进事务的运作。他的研究表明，一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。他写道：“那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流’。”
有了“理念流”，新思维就可以在一个群体中扩散开来。彭特兰将之比喻成流感的扩散——易受性和频繁互动所造成的结果。要想增加“感染”的概率和波及面，关键在于增加一个机构中截然分开的各个部分之间的互信和联系。彭特兰发现，“理念流”的决定性因素主要有两个，即“交互”与“探索”。“交互”是指小团体内部，比如一支团队、一个部门或者一个地区内部之间的互动；而“探索”则是指经常性地与小团体外部的其他单位接触。换句话来说，就是“小团队构成的大团队”。
看到了商业网站和社交网络上“理念流”的影响力，彭特兰发现“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“当‘理念流’ 不停地吸收外来的理念时，这个群体中的个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决策更为明智”。使用这样的一个网络，让网络中的使用者能够接触到多元化的声音，所获取的回报就能增加6%，这就意味着所有社会商业机构的赢利能力都能翻倍。
彭特兰还在一些公司里进行了类似的研究。他给公司雇员们颁发徽章，来对人们的互动情况进行详细的、量化的衡量（声量、是否会面对面地互动、动作的幅度、打断的频率等）。在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。在一家德国银行，彭特兰在一个月之内，对这家公司市场部的5支团队进行了调查，积累了2200多个小时的数据，检阅了880封邮件。那些在内部交互和外部探索方面水平最高的团队，也能够产生更多的创意，这一结果与彭特兰在麻省理工学院，对几个实验室所进行的内部研究是一致的。彭特兰在调查了一些研发实验室后，发现依靠衡量“理念流”的方式，他能够以87.5% 的准确率预测各个实验室的创造性产出结果。在他所研究的20多个组织中，彭特兰发现一个团体表现得好与坏，几乎50% 要看这个团体的互动模式。
即便在一些看上去不需要创新与创造力的工作中也是如此。2008年，彭特兰调研了美国银行的一个呼叫中心。呼叫中心的工作模式应当是标准化的、还原论式的——那里的生产很大程度上取决于事情是如何被先期规定的。员工的成功与否取决于“平均每个电话的处理时间”，这个指标自然是越低越好。彭特兰连续6个星期给员工颁发社交徽章，衡量他们的互动与交互水平。当他把“喝咖啡休息制度”从单个员工独自进行改为以团队为单位进行，互动水平上升了，“平均每个电话的处理时间”也降低了，这表明互动水平与生产水平之间存在强关联。于是，呼叫中心管理层将整个中心的休息制度改为以团队为单位进行，于是节省了1500万美元，生产力却保持原样。
不过在团体内部孕育出这种“交互”说起来容易、做起来难。几乎所有公司都会贴告示、竖标语，督促员工“在一起工作”，然而简单地告诉大家要去沟通，这种做法和泰勒命令其工人“要更快地干活”有什么区别？通用汽车除了“成本是一切”的标语外，公司里到处都贴着“质量胜于一切”的告示，然而所有职员践行的都是前者，而不是后者。
我们发现，必须强行颠覆旧的制度，用全新的管理架构取而代之。我们新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。这里面的关键在于建立一种互信，小团队就是通过这种互信才能运转流畅。
共享意识特别强调“非MECE式”的，而且在较低的层次看来，是低效率的，但它更加有效——不单单对我们而言有效，对于其他我们所调查的组织而言也很有效。如果它能够在军事领域（这个领域许多时候被“你只要知道你需要知道的东西”这样的原则所统治）和汽车工业（最先采用组装线和“深井”式结构的先驱）中见效，那它就能够在其他任何领域里见效。
阿尔弗雷德·斯隆将他的体系称为“用协调式控制进行的去中心化行动”。但我们发现，与其完全相反的做法能够让我们获益。首先，我们需要“协调式行动”，只有这样做我们才能获得自发的、具备调整适应能力的智能。有了共享意识就能进行“协调式行动”，但这只是第一步。我们很快就会发现，与我们所处的环境和所对付的敌人保持速度上的同步还需要另一些东西——“去中心化控制”。而要创建起“去中心化控制”需要艰苦、激进的工作，而且它也和共享意识一样是必不可少的。共享意识在有些地方颠覆了我们对于信息和责任的看法，而接下来的一步，也就是所谓“赋能”将改变我们对权力和领导的看法。
总结
» 各个“深井”间如果不能协作，就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步。但如果我们希望在整支部队中达成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信；我们必须克服“囚徒困境”所带来的挑战。
» 为了达到这一目的，我们使用了“嵌入计划”和“联络官计划”，从而在各个单位之间建立强大的横向联系。系统性理解和小团队中的“共同目标”意识相对应，而横向联系对应的是小团队中的第二个构成要素——“互信”。
» 综合起来看，这两大要素构成了共享意识，这是我们获取成功的关键。通用汽车的失败和福特汽车的成功都是明证，任何在这个各要素互相依赖的世界中却依旧采取“深井”式结构的组织，都需要这样的革新。