平台化组织——驱动因素及特征

互联网不仅仅改变人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革，平台化组织的形貌与格局已经初步显现。

据研究，TOP15的互联网公司都是平台模式，大淘宝卖家超过1000万，用户数超过4亿，滴滴平台上聚合3亿多用户以及1500万以上的司机，2015年滴滴全年总订单超过14.3亿，相当于平均每个城镇居民都使用过1～2次移动出行服务。

【驱动因素】

1、市场        消费者需求发生变化，个性消费逐渐兴起；消费者交易多元化；共享经济改变消费者的消费方式；消费者需求将进一步主导产品的未来发展方向。

2、技术        新技术及其应用，不断降低交易成本，更为大数据、深度学习等技术发展奠定了基础；以云计算为代表的开发式架构技术引发各行业对共享和协作的想象。

​引入互联网技术和物联网技术的物流体系，电商服务可以喂商家节省20%～30%的物流成本；大数据和深度学习，能够将日常行为中沉淀的数据转变成对消费者图像的描述和对消费行为的研究；通过云计算实现个业务之间的数据共享，从而不断实现交易的精确化，更催生新型交易。

3、人才        新一代人才希望工作生活能融合而非平衡，喜欢合作型企业文化而非竞争性文化，希望老板能提供很好的指导，“重点是让世界更美好”作为其最重要的价值观，希望实现自我价值，而非公司的一部分。

过去的管理者，基于所掌握的信息去管理和领导一线员工，但新一代员工已经被新兴技术赋能，他们能比过去的企业员工掌握和处理更多的信息，这使得企业必须要把决策权进一步向市场的前端转移。

根据100多家欧美上市公司研究发现，在过去15年间，这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%～350%。这种复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的用户需求和市场环境，组织更多时候不再被看做机器，而是被当做一个复杂的生态系统。在新的环境和管理理念下，企业开始探索新的组织形式，平台化组织就是新的管理理念下的一种尝试。

【四大特征】

平台化组织将给企业带来新的竞争优势，包括：通过低成本试错进行快速创新，敏捷应对市场和环境的化；易于扩大规模和实现业务的迅速增长。

平台化企业组织的四大重要特征：

大量自主小前端      一般由跨职能的部门的人员组成；在赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。

大规模支援平台      建立标准简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求形成新特色和新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新词典等。

多元的生态体系      体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作；进而为创造更大的价值提供可能性。

自下而上的创新精神      项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。

【案例分享-阿里商家事业部】

在阿里的生态体系内，既有大量的商家，也有为商家提供服务的专业服务供应商（软件、快递、营销等）。阿里通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作，不仅使得生态欣欣向荣，更使得商家可以专注在产品本身，而将其他职能外包给更加专业的团队来承担，让他们拥有更高效实现交易的能力。

阿里生态体系里的商家事业部，聚焦三个方面的赋能：1、无线端升级，新的媒体和互动形式可以让商家完成从货架商品到内容和互动的升级；2、数据赋能，从大数据服务平台到服务商家，如千人千面的私域流量优化等；3、全渠道，帮助主流商家拥抱互联网。

未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励，阿里研究院提出“大平台+小前端+富生态+共治理”的分析框架，以及“云端制”，从“公司+雇员”到“平台+个人”可看出其中的趋势。

总结摘录：《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》