2020，Costco能否替家乐福收复失地？
虎嗅注：2019年即将过去，在这一年，关于消费升级与下沉市场的讨论愈发热烈。拉动内需不仅被宏观层面寄予厚望，成为年度课题，而且关乎宏大叙事下个体命运的走向。鉴于此，虎嗅拟在岁末年初推出一系列文章，回顾总结2019年大消费赛道的热点与趋势，本文为第六篇。
出品 | 虎嗅大商业组
作者 | 刘然
题图 | 图虫创意
Costco和阿尔迪开店带给国人的震撼是巨大的。
6月7日，世界500强、德国零售巨头，靠着自有商品打天下的阿尔迪在中国的首店正式落户上海。紧接着，8月份，会员制仓储式超市Costco在上海开出大陆第一家门店，开业只用3天，Costco就卖出了超过10万张会员卡。
阿尔迪带来的冲击仅限于圈内人士，但是Costco把上至行业资深人士下至大爷大妈都震撼了，人们没想到，在外资零售已经进行清盘的这一年，为什么又出现了如此厉害的角色。
这两家被无数中国零售企业奉为圭臬的外资零售的进入，是处在零售历史的十字路口，其背后是两家巨头的下场。
家乐福、麦德龙的“退”
2019年6月24日，苏宁易购公告将以现金48亿元现金的对价，收购家乐福中国80%的股权。家乐福这家在全球30多个国家开出超过1万多家门店的超市，在中国体面地退出了。
三个月后，另一个谜底揭开。10月11日，麦德龙、物美和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴（具体的参考虎嗅文章《外资零售的至暗时刻，张文中的诺曼底》）。
可以说，1998年就正式进入中国的家乐福，教育了国内的零售体系。就连现在零售业的许多中坚力量，都是从家乐福出来的。
“超市老万”万明治就撰文回忆了自己在家乐福的日子，和这家外资零售曾经的辉煌：“在一片白眼与质疑声中，我竟然签下了人生中第一个代表甲方的采购合同......一个SKU，6000元进场费+上架费。（此处请记住‘进场费’‘上架费’就是家乐福带来中国的）。两个月后，当我在亲戚朋友面前说我在家乐福工作时，他们纷纷露出羡慕、欣赏的目。从此，家乐福光环，伴随了我16年之久。”
家乐福成为中国的零售之王是2004年——仅那一年，就有2亿人光顾了家乐福门店，被媒体评为“在华最具影响力企业”之一。仅比家乐福晚来一年的沃尔玛，被远远甩在了身后。家乐福成为中国的零售之王。
曾经的家乐福越是辉煌，十几年之后，其以如此令人吃惊的价格被收购之时就越是令人唏嘘。相比之下，麦德龙的出售没有家乐福让人惊讶，它是2019年零售业最后一只带待落地的靴子。
家乐福和麦德龙的黯然离场，加上此前被阿里收购的高鑫零售（旗下有欧尚、大润发）、被华润接盘的TESCO ......20年前进入中国的那批欧美零售巨头，如今规模还成气候的也只剩下沃尔玛（沃尔玛和腾讯有深度合作）了。
外资零售为什么会碰到这些问题？它们在华“没落”的原因已经被分析的很多了，电商的冲击、再加上大润发、物美、永辉等本土中国零售企业的崛起，外资零售巨头在线下的业绩受到了极大的打击。在本土企业还在求新求变的时候，外资零售的大卖场却在扩张、营收等增速上见到了天花板。
正如中国连锁经营协会会长裴亮所说：“上世纪九十年代，外资热切地投资刚刚开放的中国零售业，看中的是快速增长的消费市场、低廉的劳动力和低水平的市场竞争。今天，这些有利的因素有的在消失，有的弱化，外资大型超市，面对着成本上涨，业绩下滑，选择退场自然成为普遍性选择。”
于是家乐福和麦德龙这两个大的外资零售在中国落袋为安，被认为这是中国零售的反超时刻，看起来中国本土零售终于在今年扬眉吐气了。不过在大潮退去的之时，还能大张旗鼓的进入中国的Costco和阿尔迪，还在敲打着人们对外资零售的认知。
不过，经过20年的发展，国内的商超卖场真的已经乱拳打死老师傅了吗？
硬币的另一面
硬币的另一面是——Costco的冲击摆在眼前似乎证明了，虽然第一波洋师傅被打趴下了，但本土零售其实并未完全掌握外资零售的招式和精华。
如果说家乐福曾经是“零售之王”，那么2019年刚刚进入中国的Costco则有着“零售之神”的雅号。其在中国有着无数本土零售学徒，其中还不乏拼多多这样的电商平台。
Costco在上海落地之后，名创优品创始人叶国富深夜发文：“做零售一定要学习两个企业，一个是苹果，一个就是Costco。前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界，成为全球最赚钱的公司之一，后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛打得落花流水。”
拼多多创始人黄峥也早就说过，拼多多的未来是成为一个由分布式智能代理网络（而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统）驱动的“Costco”和“迪士尼”（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。
“如果我们闭上眼睛畅想一下下一阶段的拼多多。你可以想象它是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间。”而Costco也因此在中国被称为“线下版拼多多”。
“沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12～14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。”叶国富总结Costco的成功的根本原因是它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。
可以说Costco用付费会员制，成功绑定了消费者的忠诚度：数据显示2017年美国市场Costco会员续费率能达到90%。Costco营造出的无条件退货、专享价格专享商品、价格、服务等等让已经付费的会员实现更高频次的下单。
阿尔迪，则从另一个层面印证了零售的本质。阿尔迪的价值链体现了“直接”二字：直接组织生产、直接服务于消费者。它长年、大量从各国原产地直接精选货品保证了其价格优势；占比达80%~85%的自有品牌验证了价值链整合的成熟程度。
而即使是以死板著称的德国企业，也会为了庞大的中国市场放下身段，做一些变化。初来乍到的阿尔迪没有做一个大的卖场，反而开出了一家偏小化的门店，是一家“入乡随俗”的“大号便利店”。
中国零售领先了吗？
家乐福、麦德龙的退场，并没有带来外资零售的全面坍塌，因为Costco和阿尔迪又强化了消费者对外资零售品牌的认知。
但当然，即使是Costco和阿尔迪，也还面临着很多本土化的问题。比如每个外资零售都会遇到的关税问题，其会不会成为Costco在全球供应链面前的一道坎，还有进口商品的库存问题等。
更重要的是，中国本地化的供应端还有着很多未被开发和正在被开发的资源，比如工厂定制化改造和生鲜的源头直采，已经晚了不少时间进入中国市场的它们在接触上游的时候，相比国内的玩家不一定具有绝对的优势。在眼下中国零售的语境里，它们的对手还有很多。
眼下这种格局，不禁让人想起了一年多前侯毅和王填的一场争论。
一年多前，2018年11月，在“中国全零售大会”闭门会上，盒马创始人兼CEO侯毅和步步高的王填有过一场关于“中国零售业是否落后世界水平”的争论。
侯毅认为大多数中国零售企业比世界零售企业起码落后10年。“从商品的角度、供应链能力、毛利结构来看，中国零售业和全球零售业相比起码落后10年。互联网能力没有人超过我们。对零售业来说，技术是工具，本质还是商品，我们更关注的是商品的能力。”
但这样的观点得到了步步高董事长王填的反驳，他称多数中国零售企业应该是比国际零售企业领先了5年。“我不认为中国比全世界落后10年，我认为反而是领先了5年。美国零售商和消费品巨头对市场变化的恐惧感，在5年前我们都碰到过，而经过这5年的变化，中国零售商已经开始轻装上阵，卸下了很多包袱。”王填表示中国市场足够大，中国的差异化也足够大，所以中国的零售商大有大的活法，小也有小的滋润。
两人的话音刚落，整个2019年里，零售在中国就发生了无数精彩的故事。可以说，中国零售已经反压外资的结论还为之过早，因为从已经过去的这一年中外资的两进两退来看，在商品能力供应链能力，外资仍旧有很强的优势。
与此同时更重要的却是，中国市场已经进入品质和体验并重的时代：供应商—代理商—卖场—顾客的传统销售链条的优势已经不复存在，如今的消费市场不再单纯的以价格为主导，贴心的服务和商品的质量、差异化将成为这一波零售业态在下半场竞争的主要竞争力。
总之，中国向世界零售业吸取精华，洋为中用的路还远未结束。
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