内部分享：薛佳<<奈飞文化手册>>

序言

这在元旦的时候，我粗读了一遍《奈飞文化手册》，英文版题目是《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》，是奈飞前人力资源副总裁撰写的，用于介绍奈飞的企业文化。读后得到的是和大家一样的认知：

1.只招成年人；

2.要让每个人都理解公司的业务；

3.绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈；

4.只有事实才能捍卫观点；

5.从现在开始，组建未来需要的团队；

6.员工与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配；

7.支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心；

8.离开时好好说再见。

这周，我又读了《奈飞文化手册》以及“奈飞企业文化PPT”，这是本“狼性”的书，初读时想的是“还可以这样做？”，再读时认为作者的观点是“真是简单，犀利，霸气”。说的粗俗一点，大家都是成年人了，只要能把业绩搞上去，想怎么来就怎么来，钱不是问题。但是，作为一本书还是过于单薄了，内容只是奈飞企业文化PPT的少数主题扩展，如果想要更了解奈飞的文化，还是要看PPT的。回到《奈飞文化手册》，这本书是奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德的颠覆之作，是下载超过1500万次的“硅谷最重要的文件”的深度解读，它被Facebook的首席运营官桑德伯格称作是最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。硅谷是个什么样的地方？位于美国加利福尼亚州北部的大都会区旧金山湾区南面，是高科技事业云集的圣塔克拉拉谷的别称。谷歌、Facebook、英特尔、苹果、思科、英伟达等大公司坐落于此。看一看当前硅谷最受人尊敬的企业文化，对员工，HR，中层管理者，公司创始人都有不同的收获。

信任

信任是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都是有能力的。因为你把员工当成成年人，你就会给他们足够的空间，你会相信他们会做出合理的事情来，就不会想着法地去禁止他们干这个干那个。也正因为有了信任，奈飞打破了很多传统的做法，比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了。这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。

不颠覆，无创新

“公司需要的是热爱解决问题的人”。这是我读第一章——文化准则一：我们只招成年人的感受。奈飞文化的基础是美国文化。美国文化的一个内容是注重成就。美国人有很强的成就（或成功）意识，成功是所有美国人的追求，是诱人的前景，前进的动力。他们个人奋斗的过程和结果，成了社会文化价值取向的参照系。奈飞的创始人哈斯廷斯毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金，之后又创立了奈飞。美国文化是孕育成年人的摇篮，“离经叛道”才是奈飞成功的关键。“我们只招成年人”，“我喜欢打破常规”，“我也开始挑战传统的员工招聘方法”，“我还在挑战传统的公司和团队战略的制定方法”等等。在文化准则一中，随处都可以看到奈飞在“挑战”，挑战困难，挑战传统观念。这也是奈飞成功的原因。拥抱变革、勇于创新，才是公司得以存活的关键。

创始人很重要

“牛逼的公司，员工做事像老板”。2011年9月，奈飞遭遇了一次严重危机，一家为他们提供重要内容的电视台宣布终止合作。当时的奈飞还是一家流媒体公司，属于分销商，如果没有内容方提供内容，他们就是个空壳。奈飞于是开了个内部会议，决定公司战略由内容分发转向内容原创，并立即自主拍摄一部影视剧，这部剧就是后来我们熟知的《纸牌屋》。这个内部会议有趣的点在这么重要的会议，居然只开了30分钟！哈斯廷斯只是签了个字，细节和基础工作，都交给了其他人。这么高效的原因是因为奈飞的员工，都是像老板一样工作的。无论他们做哪个岗位，从进入公司的第一天起，就被培养从高层视角看问题。我们以前就是个奈飞的反面例子，学术不懂产品的损益，销售不懂产品，等等。但是在奈飞，每个人都理解公司业务。试想一下，如果我们的销售懂产品，那么他们每一次和客户的互动都是体验良好的，这种体验将会促使客户使用公司的服务，并最终影响公司的利润。

但是，仅仅懂产品还远远不够。奈飞的高效还因为他们尽可能做到了战略透明、充分沟通。我们在实施“让每名员工都快速深入地了解公司的业务是如何运作的”的过程中，总会遇到一个问题——我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。这时要做的不是抱怨，而是要耐心的梳理问题，并做到充分沟通。充分沟通的另一面，是把任何质疑、意见都摆上台面（所有的质疑、意见都是客户为先原则）。几乎所有公司都声称员工可以畅所欲言，但如果领导者不能以行动来做表率，那就是一句空话。安然公司的大堂中展示着如下企业价值观：正直，沟通，尊重，卓越，但是在2001年，安然公司因为欺诈破产了。我们要做的不只是建立一种大家都认可的企业价值观，而是要从上而下的去践行。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，作为管理者，还需要成为坦率的榜样，让坦诚的文化像涟漪一样逐渐影响全公司。

永远在招比你优秀的人

一个公司最重要的工作是招聘，对于奈飞这样的创新公司，如果招聘不强，招不进来明星员工，后期的一切努力都是白费，企业文化也是空谈。如果你招进来的员工足够优秀的话，你后期人力资源管理上90%的问题都可以避免了。为了实现这个目标，奈飞提出了一些观点：首先， HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助的作用。其次，招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。第三点，我们是是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，而是一定要看到6个月以后，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。最后一点，让每个参加你公司面试的人，最后都想加入你的公司。我们邀请来面试的人会很多，但最后我们能够录取的屈指可数。我们需要让那些没有被录取的人有一次非常好的面试体验，让他们最后也非常想加入你的公司。

奈飞和谷歌的人力资源总监CHO都将公司的文化写成了书：《奈飞文化手册》和《重新定义团队》。如果说谷歌是人性化、对员工关怀度高的理想主义的企业文化，那么奈飞就是非常现实主义的企业文化。每家公司都有自己的文化。但它不存在于会议室的墙上，也不存在于企业内刊和领导者的讲话中。作为管理者，你可以学习《奈飞文化手册》，也可以学习《重新定义团队》，但是首先要明白什么是公司文化:文化就是关于你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入的思考，并做出各种尝试。而作为普通员工，你只需要知道一条简单的道理：成为优秀的人，并与更优秀者为伍。

薛佳

上海

2019年1月6日