流程之美，流程之熵（2）

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编者按

现在很流行的一个词叫做“跨界”或者是“斜杠青年”，仿佛是一种新兴的现象。实际却并非如此，这里要聊的“熵”就是一例。熵本来是一个物理学、热力学的概念。我得承认，从高中毕业那一刻开始，基本上就把这个概念交还给了物理老师。十几年之后，却从管理学那里，又把这个概念给找了回来，也是神奇。

返本归元，先看看其物理定义。

什么是熵?

熵的概念通俗来说就代表了混乱，无序，随机，是度量体系混乱程度的计量单位。一个系统的混乱度越高它的熵就越高。常见的例子就是温水变凉。随着温度降低，水分子运动逐渐趋于无序的布朗运动，所以水温降低对应着混乱程度的增加，也就是熵的增加。

热力学第二定律表明，在孤立系统中，体系与环境没有能量交换，体系总是自发地像混乱度增大的方向变化，总使整个系统的熵值增大，这就是所谓的熵增原理。

人体也是一个熵增系统，只不过人体并不是孤立的系统，通过和外界环境地交换（比如：食物），来达到熵减的效果，熵增的速度得以减缓。但也仅仅能做到减缓，人最终的还是逃脱不了死亡的命运。

人体如此，任何一个系统，流程也是如此，熵增与对抗熵增是生命周期的本质，但最终归于无序，混沌，死亡的趋势从未改变，区别只是时间问题。

熵与管理学

熵本来是一个物理学的概念，但是有很多的管理学家都把它引入到管理学领域。第一个把熵的概念与对组织研究结合起来的是管理大师彼得.德鲁克，他用熵的的原理指出，“管理就是使一个组织不陷入混乱无序中”。

发明了五力模型的迈克尔·波特进一步描述到：

在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的次序，一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便会处于混乱状态之中，这一基本原理有利地说明了管理的重要性。

两个小故事

了解了熵的概念，接下来分享两个我从吴伯凡专栏听到的，非常有趣的关于流程的故事.

被遗忘的岗哨

在英国有个叫多佛尔角的地方，隔着英吉利海峡，那里也是英国离欧洲大陆最近的地点，今天还有一些游泳健将从那里游到法国去。历史上这个地方曾经存在过一个神秘的岗哨，每天有人轮岗，但是到后来谁也说不清楚这个岗哨是用来做什么的，就这样一直保留了140年。直到1946年二战之后，英国才把多佛尔角的三个哨兵撤掉了。

当时没有人知道为什么要在多佛尔角设三个士兵，而且该岗哨在二战前就存在了，很显然不是为了防止希特勒入侵的英国。由于历年来在皇家陆军都有这三个职位，因此历任官员也没有问原因，就按照传统保留了。

直到二战后英国开始裁军，才开始追溯岗哨设置的原因，这一追溯就回到了1805年，也就是特拉法尔加海战之前。在这场纳尔逊彻底击败法国海军的大海战之前，英国人一直担心拿破仑会登陆英伦，于是就派了三个士兵天天在多佛尔角用望远镜往对岸看。在特拉法尔加海战之后，拿破仑对英国的威胁已经消除，但是出于未知的原因，这三个哨兵被神奇地保留了下来。

再往后，历代的英军官员充分的发扬了不作为的精神，本着存在即合理的想法，无意深究当初创立的目的，就这样前仆后继地保留了这些没用的哨位长达一百多年。

神秘的宫女

那是在武则天时期，洛阳皇宫的一个拐角处每天都站着两个宫女，没人知道她们是干什么的，反正就天天站在那里，后来追溯原因才发现，在很早以前修建洛阳皇宫时，因为油漆未干，派了两个宫女站在那里，提醒大臣们不要蹭到油漆。但墙修好后，不再需要人提醒，这个职位被保留了几十年，也无人过问。

这两则故事读来有趣，却也引人深思。现在在很多场合人们都流行说不忘初心，反倒说明我们缺的就是初心，“说”总比“做”起来容易。流程陷于混乱的一个重要标志就是，参与流程的人们已经遗忘了当初创立流程的“why”。也就是流程创立的目的，以及其核心的价值观。就像是灵魂之于身体，失去了目的和价值观的流程，会自然地走向僵化，只剩下形式了。人们不知为何而做，也不会因时因地而变。不作为成了大家规避风险，随大流的自然选择。

流程之熵

如果流程之美代表了秩序，那么流程之熵就代表了其向混乱转变的不变宿命。流程就像生命一样，是向死而生。人生百态，生命最终的宿命虽然一样，由于选择迥异，却也造成了过程和质量的天壤之别。流程亦是如此。有一些组织，能够持续地对抗流程熵增，通过不断的创新，推动流程的演变，努力地保持流程的适应性，效率和活力。然而随着外部和内部环境的变化，流程最终还是会走到生命的尽头，但是这样的组织有机会和能力让流程破而后立，涅槃重生。

那么为什么另一些组织会对流程之熵视而不见，无所作为呢？这就要引出一个重要的概念：团队迷思。

团队的迷思
上面两则故事就是团体迷思（groupthink）的经典案例——倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性，他们对不合理的现象视而不见，怯于挑战默认选项。

而破除迷思的关键就是要鼓励团队成员提出异见，在组织中建立一个乐于接受不同观点的强文化。加州大学伯克利分校的心理学家查兰.奈米斯是世界上研究领导集体决策的著名专家之一，她发现，“少数人的观点是重要的，并不是因为它们才是真理，而是因为他们会激发不同的关注点和想法”，“这样一来，即使他们是错的，他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定作出了贡献”。归根结底：即便异见是错误的，它们也是有用的。

找到一只能在煤矿中报警的金丝雀。
提出问题，自由表达异见是成功避免团队迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。

传统的管理观念认为，好的员工不仅要能够提出问题，更重要的是要能够针对问题提出解决方案。这对领导者来说似乎是个明智的观念。我们不希望人们看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。大量研究表明，当员工提出解决方案而不是抱怨存在的问题时，领导者的反应的确会更加积极。

然而就团队迷思而言，鼓励员工提出解决方案存在消极的一面。一方面，发现问题可能比较容易，要提出解决方案却相对困难，人们往往因为信心不足而延迟了让问题浮出水面的时间。另一方面，过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化，压制质疑的声音。如果团队成员总是希望权威（比如团队的领导）有一个现成的答案，那么坐在会议桌旁时，对问题的诊断已经完成，其他人就没有动力和热情提供不同意见，也就错过了听取广泛意见的机会。

在获得正确意见的实践中，谷歌的尝试很有启发性。谷歌人力运营部主管拉斯洛.博克在团队中招募一群“金丝雀”（这个名字源于19世纪，人们曾用“金丝雀”探测煤矿中是否有致命气体的存在）——一群可以信赖的工程师，他们来自公司的不同层级，代表不同观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。在谷歌的人力运营部打算做出一个重大的政策改变之前，他们利用“金丝雀们”获得批评性的反馈。

最后再稍微拓展一下。这里虽然讨论的是流程之熵，但是拓展到组织文化，愿景，价值观，其实也存在类似的道理。这个世界上，唯有变化才是不变的，愿我们对变化保持开放的心态，努力活在当下和未来。