引言：
春节前后是人才流动最大的一个时间点，是人才招留很关键的一个时间，很多企业为了留住优秀的人才，都会采用分段分配方式，年前发一些年终奖分红，年后到了3月底4月份又来发一些东西，包括阿里巴巴也是这么做的。
春节前后是人才流动的一个高峰期，在这么一个阶段，很多企业都比较敏感，特别是一些老板，特别担心核心的骨干和人才流失，因为一旦流失，可能会直接影响企业这一年经营的业务。
剖析：
1、钱不够，钱少了，年终奖分配少了，或者是这个工资低了，
2、承若没有兑现，心里受委屈了，这一年下来的辛辛苦苦，得不到认可，没有机会。
3、对未来缺乏信心，对企业的文化，企业的经营状态，未来的发展都比较迷茫。
这三点是核心的原因。
首先企业一定要解决钱的问题，这是非常重要的。我曾经给我们很多学员说，很多企业做了十年二十年甚至更长时间，但是你会发现现在还没以前赚钱。
有些企业现在还没以前规模大，反而在萎缩，为什么会这样？
是因为在我们经营企业过程当中，曾经有很多优秀的人才离开了，如果在过去，你那些优秀人才都没有流失，或者流失一小部分，大部分都还在，今天的企业是不是比过去更加挣钱，比过去发展得更好，不敢说百分之百企业都会说是的，起码80~90%的企业会认可这句话。
所以我们优秀人才流失，造成企业经营水平、经营均能力忽高忽低，经营非常不稳定。人才不稳定，经营就很难稳定。
很多企业的生态写照：少数人干多数人看，累死能干的闲死评判的！我发现，越是轻松、闲散的岗位和人员，他们不仅自己不愿意付出，反而通过传播负能量影响愿意干的、多干的，而且反对让自己多做多干。
（企业经营不善，所有的责任都在老板！）
人力成本越来越高，员工依然不稳定、不忠诚。
我认为主要原因有三：
1、整体人力成本虽然比过去高，但员工的个体平均工资依然偏低。
2、员工收入过于均衡，贡献大的员工工资并不高，贡献小的员工工资也不低。
3、分配机制过于传统、保守，资源没有向高绩效的人才倾斜，分钱或者过度不系统、或者过小不到位。
方向：让贡献大的员工先富起来，以价值为轴线拉开收入距离
就像一家企业总有新员工、老员工，一定也有贡献大的和贡献小的、价值高的和价值低的。但是利益分配的标尺到底是什么？我们来分析一下利益的分配要素（五层次论）：
利益分配第一层：关系、感情
利益分配第二层：学历、资历、阅历
利益分配第三层：能力、经验、忠诚
利益分配第四层：岗位层次、工种价值、技术难度和深度
利益分配第五层：工作结果、产出效果
每个层次都有特定的价值。不过很显然，利益分配的层次越高，变现能力越强，真正的价值和意义越大。
系统：利益分配必须建立有效的模式，并形成系统持续运行并优化
利益分配不是一种方法、做法，而是一个系统工程。这个系统要考虑短期与长期、局部与整体、个体与团队、价值与产值、投入与产出等诸多因素，并在这些复杂多变的因素中找到非常适合自己的动态平衡。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：
一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；
二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
一、员工有清晰定位，但不定岗。
二、员工有明确的新幅指引，但不定薪。
三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
四、人人头上有指标，但不是公司为员工定任务。
适度安全但绝不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代“稳定”，包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象中的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要决心坚持到底并愿意分享共赢。
绩效考核的出路在哪里？
1、绩效考核必须与薪酬模式相互融合。因为员工要薪酬、老板要绩效，如果双方是矛盾，结果是老板不想给员工加工资，员工不会拼命做业绩。
2、绩效考核的核心应该是激励，而是考核本身。员工不喜欢考核，更需要激励。
3、绩效考核的焦点不是事与结果，而是人与激励，关注员工的需求、动力，考核是为了挖掘员工的潜能、能力和动力，而不只是对结果做出衡量。衡量是工具，激励是根本、增值是目标。
从薪酬重新的分配中，来实现激励和共赢！
没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自发？如何才能为自己做？员工如何才能自己加薪？具体操作如下：
（1）制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思维，能让数据表达的绩效维度；
（2）每个指标中分配薪酬占比：让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责，并在哪个指标可以增加收入；
（3）每个指标中找到平衡点：平衡点以上即奖励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升，最终实现共赢分配。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结：
薪酬的设计有很多种，有的企业用窄带薪酬、有的企业用宽带薪酬。那么哪种薪酬才是最适合企业的发展呢？
很显然，宽带薪酬占据了优势。通过丰富的加薪渠道、薪酬的弹性增加，增强薪酬本身的激励性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏弹性，毫无加薪可言，或者说加薪的力度十分的少。激发员工的动力不够强，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
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