“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
——任正非
5月17日凌晨，华为海思总裁致员工的一封信在朋友圈刷屏了。面对美国对华为的制裁，已经当了15年“备胎”的海思半导体——一夜之间全部转正。这个时候，人们才意识到，华为早就预见到了这一天的到来：坚持开放创新，必须要科技自立。
养兵15年只为今朝，什么叫战略眼光，这就叫战略眼光。
华为这家企业的战略规划一直颇具前瞻性，总是能够先于市场而动，未雨绸缪，坚定执行，最终实现企业的战略目的。早在2011年，当时华为80%收入还来自于B端，就做出了进军C端的决定，对C端业务的前瞻性预判让这家企业从此开始了多年的艰难转型。截至2018年，华为C端收入超过总收入的50%，终端手机交互量增长了66倍。
To C业务转型历经多年终于让华为成为两条腿走路的企业；海思蛰伏15年，终能亮剑支撑起华为的“科技自立”。
华为究竟是如何做战略选择的，在战略执行上，华为能够教会我们什么呢？
今天，在混沌研习社的课堂上，前华为终端首席战略官芮斌为你一一复盘当年华为艰难转型的经历。从战略规划的维度拆解华为终端增长神话，并一窥推动着这一切的底层力量来源。
（本文仅为完整课程的1/7，完整课程视频内容可扫描文末小程序码免费学习）
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巨人艰难转身 从2B到2C
契机1——苹果救了华为
2011年以前，华为还是一家服务B 端，即运营商的企业，他们主营业务是在全球建设基站等设备，那时候，手机只是附属产品，是华为用来配套主营业务的工具。
在3G网络刚铺开的时候，华为也开始试着发展终端业务，即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性，在资源配置方面承受了巨大的压力，于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。
但到了2007年，苹果开始推出iPhone第一代，一经推出，在全球销售火爆，拉动了整个3G业务，也让华为看到了未来的图景。
后来任总（任正非）也经常感慨，其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发，也拉动了华为的生意。
3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。
所以，通过这一件事，让华为意识到终端业务的重要性。
契机2——华为的“遵义会议”
过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机，这样的问题是，运营商会开出一个标准，比如多大尺寸，多少内存的规格，所以对厂家来说，如果围绕着运营商去做手机终端产品，利润非常低，而且没有办法差异化，这样一来，是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。
高端？低端？当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制，意味着放弃每年十几亿美金的收入。
在这样的关键节点，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。
“我们不要规模，要的是实实在在的利润。”
这就是华为，它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。
但，面临着许多难题。因为从2B企业转到2C，意味着价值网的转移，过去的优势有可能会变成劣势，比如：
传统的2B的产品逻辑是可靠性，设备强调99.999%的高可用性。
但对于终端消费者产品，它强调的其实是体验；过去华为的品牌强调的是可信，对于消费者业务，是有温度；对于战略规划周期，传统的通信系统需要3-5年，但是消费者的业务发展非常快，每年都有新的变化。
华为这样一个工程师文化，如何去适应消费文化的转型？
所以，如果你也正处在类似的转型中，建议你可以运用下图的思考框架，来预估可能面临的难题。
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巨人再起飞 华为终端战略转型
“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。
到了2018年，华为消费者业务（终端业务）正式超过运营商业务，同比增长近50%，成为华为的增长引擎。而在8年前，这一占比只有22%。
怎么做到的？华为的整个战略制定分为三步
1. 市场研究
2. 战略规划
3. 战略落地
Part1-市场研究
我们当时用的是四看分析法。
一看：看趋势
1998年，当乔布斯回归苹果的时候，《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：
“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位？你制定了什么战略吗 ”
“我在等待下一个大机遇”
这个机会就是移动时代的到来。
在PC时代，苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位，只有等待一个新的机会。
现在来看，苹果在当时瞅准机会做了第一代iPod，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候，再反向进入到PC行业。
华为又抓住了什么时机？
从手机的角度来看，摩托摩拉代表1G时代，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代从2007年苹果推出第一代iPhone开始，紧接着三星推出了GALAXY系列 。
到了3G－4G时代，华为爆发了。
每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。
二看：看对手
当年华为面临着残酷的的竞争格局。
在2012年，三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润，其他厂家都是在低利润的环境下，勉强生存。
小米、魅族以千元机的身份进入市场，而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。
华为面临着被夹击的生存状态。
我们再来细看这些对手，拆解出我们可以学习的地方。
从苹果身上学习
1. 通过收购硬件的核心技术，比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司，然后把硬件的技术和自有的软件IOS操作系统，以及服务整合在一起，实现垂直整合创新，不断升级。
2. 工业设计的完美追求。
从三星身上学习
1. 终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链&核心部件。
2. 当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌，但收入和利润不降反增，这就是因为三星将产业链打通，实现对供应链和核心零部件的把控，找到了行业驱动力，获取了新的市场份额。
从小米身上学习
用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受。
从OV身上学习
1. 细分市场：围绕年轻人做音乐和音效。
2. 渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。
三看：看用户
看完了竞品，我们还要研究消费者。
从传统的营销角度，谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通过划区段对用户进行分类，比如说年轻人、商人。
但其实不应该仅仅根据年龄、性别、职业等人口的特性来去细分用户。更重要是看内在的动机，动机才是核心驱动因素。
所以华为做消费者研究的时候，用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌，喜欢什么样的功能，在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。
分别是：
最后8选2，确定两个人群作为华为的主要的用户，一个是商务人群，一个是书写未来的时尚的年轻人。
四看：看自己
最后来审视一下华为自己。
优势：
硬件。2004年就开始在造海思芯片，积累了技术优势和门槛
政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学，让很多企业家高度的认同，具有品牌影响力
劣势：2B转2C，欠缺对消费者的理解
机会：3G-4G
威胁：5G时代有新的竞争者，能否把握住机遇
四看小结
通过以上全面的市场研究，知己知彼，为下一步的战略规划打下坚实的基础:
看趋势——找机会
看对手——找差距
看用户——找定位
看自己——知强弱
Part2-战略规划
做完了分析，接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。
阶段一：进入期
（关键词：极致产品 赛马机制）
我们怎么将产品打入市场的？有三点逻辑：
1. 围绕核心用户做产品
2. 根据用户动机做功能
3. 投入真实情感做营销
举个例子，P6是第一款把美颜的功能做到手机里面的手机，这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。
Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大。
还有一个很重要的创新就是安全性。比如双操作的系统，用不同的手指按指纹，可以打开不同的界面。如此一来，私人区域跟工作区域剥离开，满足安全隐私的需要。
赛马机制
华为有一种组织文化叫赛马文化，赛马文化是说，当发现一个机会就要举公司之力，用压强的方法去投入。
这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式，就像赛马，共同来促成业务的发展。
所以华为提出了双品牌策略，2012年把荣耀这个部门独立出去。
从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。
阶段二：成长期
（关键词：软硬服务一体化）
华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入，来培养自己的核心竞争力。同时，注重功能增强型的体验，比如电池、摄像、照相功能。
这里我告诉大家一个未来的重要投资方向——交互方式的变革。
过去电视的交互方式是在遥控器上，PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来，终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互？触控？语音？这将催生新的市场。
阶段三：平台期
（关键词：构建生态 布局未来）
当你大到了一定体量，如何去可持续发展？
答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利。
围绕产业链做生态。在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。
Part3-战略落地
战略所有公司都可以制定，但在华为其实更强调落地，执行。在战略这个落地过程当中，一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。
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华为的组织文化 从零起飞奖
很多年前，余承东是华为欧洲地区的总裁，他开创了整个的欧洲战场的新局面。
2012年，他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初，便地给董事会承诺了年度目标，但是，在那一年没有完成，最后差1亿美金，于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。
随后，2013年的1月14号华为召开了市场大会，任总给他颁了一个从零起飞奖。
当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献，但是放弃了奖金，这就是英雄行为。
其实，任正非之所以选择余承东这个人，就是看中他能够清零自己的勇气——他过去的成就都可以清零，这并不容易。2B，无论是产品研发还是市场，他都是专家，但是他能够把自己清零重新学，和华为终端一起建立消费者文化。
狼狈文化
毫无疑问，余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。
但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化，叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力，狈支持狼去进攻，同上同下，但却不会觊觎狼的位置。
在很多企业里面，二把手会关心一把手的位置，但在华为却不是这样的氛围，而是全营一杆枪，目标只有一个——打下飞机。
胜，举杯相庆，败，拼死相救，这才是团队。
所以如何去保障团队执行力，靠的是这样的文化。
引进明白人
余承东的例子告诉我们，领导选对人，公司才能迎来破局。
因此在人才引进方面，华为持开放态度，吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。
在内部,华为把这些人才叫做明白人，给予明白人极大的尊重。
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总结
总之，简单讲，我对战略的理解就6个字：聚焦(方向)，选择(路径)，匹配(资源)。如果你有兴趣，可以借此重新审视下自己企业的战略制定。
最后再说一说华为的价值观，很重要的一点就是以客户为中心，强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢?
是熵，即华为之熵。
“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
——任正非
我给大家讲讲这背后的故事：
一次偶然的机会，一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总（任正非）。
“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。
一切自发过程总是向着熵增加的方向发展（即热力学第二定律，又称熵增定律），但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生？其实都是因为熵减的效果。
熵增指功能减弱，比如人的衰老，组织的懈怠等，反映功能的丧失；
熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序实现熵减。
于是，这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华，引申出对管理学的思考。后来，熵减思维，成为了华为管理的底层逻辑。
“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”
——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》
记者：下一个倒下的会不会是华为？
任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。
熵增和熵减对抗消长，这是自然规律。熵增改变不了，但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验，我认为要做到组织和人的熵减，要有以下意识：
1. 组织——通过构建耗散结构，引入负熵流，打破平衡，促进熵减，也就是说企业要不断开放，跟外界进行合作，交换热量；
2. 人——吐陈纳新，强调激进，倡导奋斗者文化。
不过实现这一切的根本的根本，还是要活下来。华为最高的战略是活着，最低的战略也是活着。
只有活下来，才是最好的办法。
经济寒冬，共勉。（完）