我的人才观

人才在一个信息社会中的价值，远远超过一个工业社会。原因很简单。在一个工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在一个信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。

自从微软中国研究院宣布成立以来，最常出现的问题是我们为什么要在中国设立研究院？我一向的回答都是：“主要是中国有一批优秀的人才。”“人才”为什么对微软如此重要？


人才的重要性

人才在一个信息社会中的价值，远远超过在一个工业社会中。这原因很简单。在一个工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在一个信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。举一个例子，世界上最小的Basic语言就是比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。

而在一个研究机构中，人才的重要性更高，因为研究和开发有着相当的不同。一位研究员“想”的能力比“做”的能力更重要。一个了不起的研究员（如爱迪生）的成就，是一般的研究员根本无法相比的。举一个计算机界的例子，在1970-1980年之间，Xerox PARC是一个只有数十人的小实验室。 但据我曾在Xerox工作的朋友Alan Kay说，这数十人有“可怕的才华”。 这“可怕的才华”带给了计算机界多项了不起的发明：激光打印机、Bitmap白底黑字的显示、用鼠标的GUI（图像用户界面）、图像式的文字处理软件、以太网和面向对象技术。这六项发明，启发了微软、苹果、惠普、IBM、Sun、Cisco及其他公司，终于在十年后把这些技术带入主流。今天的人类能进入信息社会，Xerox PARC 的数十研究员功不可没。


爱才的例子

因为人才的可贵，比尔·盖茨先生常常提到，对微软最大的挑战，就是继续快速地发掘和雇用和现在的员工一样优秀的人。针对研究，他也曾说，研究的成功完全靠人才，所以微软追随人才，到中国来办研究院。

1991年，当比尔·盖茨先生决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客（包括在DEC公司带领VAX队伍的Gordon Bell先生，微软的首席技术官Nathan Myhrvold 先生），专程到美国宾州的卡内基梅隆大学，邀请世界著名的操作系统专家雷斯特教授（也就是我现在的老板）加入微软。经过六个月的时间，在盖茨先生三顾茅庐的诚意之下，雷斯特教授终于加盟了微软。

雷斯特博士加入微软以后，也同样地，用最高的诚意和无限的耐心，去邀请计算机界最有成就的专家参加微软，共创未来。上文提到的一些专家（如在Xerox PARC发明激光打印机的Gary Starkweather，在Xerox 发明文字处理软件的Charles Simonyi, 在Xerox带领软件研究的Butler Lampson, 在Xerox 带领硬件研究的Chuck Thacker, 在苹果做出Finder 的Steve Capps，发明VAX的Gordon Bell），还有上百名在其他方面的世界专家，都在这八年（或更早的时候），经过雷斯特博士的游说，加入了微软。

我个人也被微软研究院多年经营的成功及和这些专家共事的机会所吸引，并被雷斯特博士的诚意所感动，最终决定加入微软。但我也可举一个非微软的例子。在加入微软的第二天，我意外地接到了苹果电脑公司总裁史提夫·乔布斯的长途电话。他在中国找到了我，并告诉我，自1996年我离开苹果之后，他曾多次找我回苹果。但是他对我换工作没有去找他感到十分失望。他希望说服我考虑回到苹果。当然他没有说服我，但是我对他的器重非常感激，他的爱才也值得我钦佩和学习。


发掘人才

既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？

首先， 我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，我们都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软中国研究院来。

另外，我们要找最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少很多。但是，中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、数学基础及创造力等，决不输于美国人。 所以，与其说我们是来中国找专家，不如说我们是来中国找潜力。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更重要。

如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：

• 请评价微软公司电梯的人机界面。

• 为什么下水道的盖子是圆的？

• 请估计北京共有多少加油站？

 

这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。

每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。

最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。

这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。经过这一严格的过程，微软中国研究院已经慎重地雇用了四十多名员工。


吸引，留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多人认为，微软来到中国可以“高薪收买最好的人才。”确实，每一个人都应该得到适当的待遇，而在微软中国研究院，我们也会提供有竞争性的（但是合理的）待遇。但是，对一个研究人员来说，更重要的应是研究的环境。我希望我能够开辟一个特别吸引人的环境，包括：

• 充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；

• 最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；

• 造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪；

• 长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；

• 有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
   

所以，我认为如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到，并且长期留住所有最佳的人才。

在微软全球所有的研究院中，我们的人才流失率不到1%（美国硅谷的人才流失率在30%左右）。我在微软面试的时候，最大的感触是发现每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。因此，我在中国给自己的一个目标，就是建立一个同样好的研究环境，让每个人都能在微软中国研究院，满足地追求自己的梦想，帮微软开发重要的技术，更进一步帮助中国信息界的发展。