管理者，为什么成了被管理者？

---

内容来源：部分经典管理案例摘自《别让猴子跳回背上》。

封图设计&责编|嘉嘉

第4485篇深度好文：5037 字 | 10分钟阅读

精华笔记·组织管理

本文优质度：★★★★★+ 口感：乌冬面
笔记君邀您阅读前，先思考：

• 领导没时间，下属没事做，这个世纪难 题怎么解决？
• 作为管理者，即使每天加班加点，为什么仍有处 理不完的事？
• 微信、邮箱里堆满了下属发来的 问题，为什么总也回复不完？

“领导，这个项目审核得怎么样了？”
“领导，这件事今天下班前需要你做出决策。”
“领导，我这儿有个问题需要你处理一下”
“领导......”

每天忙得不可开交，凡事亲力亲为，时间不够用，任务做不完。而下属下班前半小时就开始考虑晚饭吃什么、无事可做。但当自己试图交给下属更多工作时，又会出现下属要么不听话不好管，要么能力差做不好的情况......

这是目前很多管理者的现状，那么对于“领导没时间，下属没事做”这样的世纪难题，应该如何解决？

先来看下管理者的工作时间分配，通常可以划分为四个部分：

第一，老板/公司占用的时间： 用来完成老板所要求/公司所需要的工作；
第二，组织占用的时间： 平级部门之间的相互协调支持；
第三，外界占用的时间： 客户、供应商、投资者等占用的时间；
第四，自己的时间： 包括下属占用的时间和自己的可支配时间。

每一位管理者都要做好时间管理，而时间管理的重点应该放在管理下属所占用的时间上。 原因在于，老板/公司、组织、外界所占用的时间都很难改变，唯一容易改变的，就是下属占用的时间。

一个管理者，如果不能有效管理和控制好下属占用的时间，就很容易失去自己可支配的时间，自己越来越忙、下属无事可做，从而导致即使每天加班加点，也完不成自己的任务。

一、什么情况下，

下属是在浪费领导的时间？

举个例子，假设你是一个团队的leader，现在是周一早上十点，你正穿过走廊要做一件在自己可支配时间内的任务（ 一些你认为真正有意义且紧急的事 ）。这时，团队成员小张迎面走来，他停下脚步和你问了早，然后接着说：“领导，我们这里遇到了些问题......” 你得知，他正在执行一个需要和A部门共同配合完成的项目，但由于A部门手里有别的项目，几次沟通后无果，于是找你求助。 这时，你多半会说： “我之后找他们一下 ，然后告诉你”。 说出这句话后，下一个行动步骤 就被你接过来了。 过上一阵小张就会问一句： “领导，A部门那边有反馈吗？ 他们什么时候能协调出时间配 合我们？ ”

发现问题了吗？ 这时，你在为小张做事，他成了你的管理者。 管理者的身份不是由职位决定的，而是由其扮演的角色决定的，谁扮演了监督者的角色，谁就成为了管理者。 在这个事例中，小张把协调A团队配合时间的这一步骤交给了你，你们的角色发生了交换，小张成了实际的监督者，也就是这件事的管理者，你成为了解决问题的执行者。 试想，如果你团队的每一个成员，都像小张那样通过几个看似积极的问题，把下一步要执行的任务绑在了你背上，你还有属于自己的可支配时间吗？ 再举个例子，

部门的产品经理小李收到了一批面试者的简历，你告诉小李说，“你整理一下现有的人员名单、简历，挑出一个你认为最合适的发给我。”

下班前，小李发了封邮件给你，“领导，面试人员的简历已经整理完了，但哪一个适合这 个岗位，只有你才能决定。 ” 于是你回复邮件： “好的，等我看完他们的简历，再和 你确认。 ” 注意到了吗？ 任务下一步骤的执行者又变成你了。 从这封邮件发出去开始，你就成了向小李汇报 进度的人，小李又转换成了监督者、领导者。

这两个例子描述的情况，无一不在浪费管理者的可支配时间，而“员工过度占用管理者时间”就是造成管理者自己越来越忙，下属无事可做的根本原因。

那么，身为领导，如何管理才能避免下属过度占用自己的可支配时间？

二、学会授权，

别总替员工做决定

首先，要识别出谁在跟踪一个项目的进度，谁在问“事情进展得怎么样了”，找到事情的监督者和解决问题的人，然后把本该由下属解决的那些任务，牢牢地绑在他们背上。 一个管理者，可支配的时间永远是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属处理好自己的工作，节约自己的时间，又可以人尽其才，减少资源浪费； 并且还能缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时也能够得到快速成长。
1.正确授权的三个要素 第一，授权应该在公开场合，得有仪式感。 授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等。
要有仪式感，让人感觉到严肃性，让被授权人工作时能够名正言顺、权责清晰。 从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力，以及团队协作上的问题。 关起门来授权是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况是，要么有人“不买账”，要么大家都不知道被授权人的权力大小，没有人监督，从而发生被授权人行为偏离预期的情况。 在企业里，有一种情况比较常见，举个例子，
经理老李把小王叫进办公室， 说： “我们年底要办一场客户答谢会，这个事情以前都是小明负责的，但是他最近比较忙，所以你去帮他一下， 你们俩一起负责。 ” 可是，当小王问起哪些事情由他负责，哪些事情由小明负责，他们俩谁向谁汇报这些问题时，老 李扔出一句： “你们自己商量。 ” 可想而知，小王在后续推进工作的时候 一定会遇到很多麻烦。

首先，其他配合的同事因为没有听到经理老李的部署，肯定会半信半疑，配合度上就会大打折扣，或者还是以配合以前经常合作的小明为主。 其次，因为小王和小明没有明确的分工，这就很可能导致遇到难题时，两个人互相推诿。 最后，领导只会花费自己更多的时间和精力去处理这件事，以及小王和小明间可能产生的矛盾。 第二，要有清晰的目标体系。 员工必须了解自己在授权下需要达到哪些具体目标、在什么时间内完成。 清楚了这些才能有基本的行动方向。

授权不是简单地把事丢给员工，还要让他明白管理者想要什么效果。 不然你发出模糊的指令然后进行授权，被授权人也不知道怎么办。 那什么是清晰的授权？ 举个例子，

领导A：“小明，你负责今年新产品的推广工作，好好干，年底奖励大大的有！”

领导B：“小明，这次年度新产品的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率。达成目标的话，年底公司会给你10万元的奖励！”

在得到领导A的授权后，小明其实是很茫然的，因为他并没有得到明确的目标和相应的项目奖励，比如： 新产品的推广工作都包含哪些？ 要从哪儿开始推广？ 做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀？ 年底奖金怎么算等等。 领导B则不同，小王可以根据公司领导期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将目标拆分成具体的工作步骤逐一去实施。 第三，给予与使用权力对等的责任和资源。 俗话说得好，“巧妇难为无米之炊”。 在授予职权的过程中，一个合格的管理者并不是简单地将职权下放下去就完事了，对被授权人还要做到给钱、给人、给资源，给工具、给方法、给方向。 这也是很多管理者容易忽视的一点： 想当然地以为权力都给下属了，具体事情安排当然也就都一股脑地抛给下属。 这样下属就会陷入迷茫，所能达到的结果也就不得而知了。
这样的授权并没有真正给被授权者支持，反而像是领导对工作内容的甩锅。 授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权，开展工作。

2.拒绝逆向授权 有些管理者整天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本该由员工自己处理的问题，在某种意义上，可以说是管理者沦为了员工的手下。 在权力授予员工的同时，要遵循一个重要原则： 可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事。 权力为领导所有，做砸了领导承担责任，但不可以替下属做事，否则授权就失去了意义。 有时对下属真正意义上的授权和辅导，就是完全放手让下属去做，即使下属做错了。 充分掌握了以上几个授权要点后，管理者可以空出较多的时间做策略性思考； 员工可以学习新的技巧培养自己的专长； 公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。 然而，想要成为一名卓越的领导者，仅仅掌握几个正确授权的要点是不够的，正确授权的前提是根据不同员工各自的能力授予不同程度的权力。 这还涉及到人才培养和人才管理的问题。

除了在上面分享如何正确授权，曾在阿里带了十多年团队的大政委欧德张还认为，
“在团队里，每个员工的能力和状态是不一样的，所以领导者对他们的培养方式也应该有所不同。 ”
欧德张在《阿里铁军领导力24讲》的第9-11讲中，根据工作意愿和能力，将人才分为了四类，并分别给出了对应的培养和管理方式。 掌握理论的关键在于，不断在实际工作中运用和练习。 在这个过程中，可能会遇到很多实际的管理难题，比如： 1.“我是公司的HRD，我们公司实行末位淘汰，10%的比例，现在有两名员工A和B，他们的业绩是一样的，未来潜力也差不多。 但是A同学跟我的关系不错，B同学跟我的关系比较疏远，请问我应该选择淘汰谁？ ”
2.“有一个下属，进公司已经九年，在我的部门也工作五年了。 他擅长解决问题，过去的工作表现都在平均水准以上，在我被指派为部门主管之前，他甚至也是候选人之一。 但在我担任经理后的三个月内，他的表现却不尽如人意。 请问我应该怎么处理？ ”

3.“我的团队最近新入职了一位员工，他对大部分的任务都比较陌生，但他总是尽最大的努力去完成我指派给他的工作。有一天，他来找我，让我对他的工作提建议。我该怎么做？”

......

这时，你需要一个可以及时为你提供实际可行、有针对性解答的人。关于以上几个实际的管理难题，前阿里大政委欧德张及时给出了有针对性的解答：

1.淘汰A或者B，你向外界传达的信息是完全不一样的。 如果你淘汰跟你关系好的A同学，你等于是在向外界强调你不看重关系，更看重业绩。 而如果是淘汰跟你关系不好的B同学，你等于是在说，关系比业绩重要。 想一下，以上两种做法，哪一个更应该在企业里宣扬？ 当然是业绩比关系来得重要。 所以，你的管理主张，背后反映的都是企业的价值观，也就是企业文化的重要内容。 对于员工来说，他们对企业文化最直观的感受就是： 你辞退了谁，招聘了谁，晋升了谁，奖励了谁，惩罚了谁。 2.这个下属很明显是个高能力的员工，只是现在意愿有所波动。 对于这类员工，最好的领导方式就是支持。 你要告诉他，他的表现正在走下坡路，问他是否有工作以外的原因，是否有你可以帮忙的地方。 你要肯定他以前的工作成绩，并且跟他强调他在团队中的重要性，希望他能够更积极地投入，帮助团队取得更好的业绩。 3.这个员工属于高意愿、低能力的员工，最好的方式是给他详尽的指导，告诉他应该做什么，以及要怎么做，和他一起定期回顾工作情况，并给予他反馈。 ...... 为了让更多的管理者，能实时获得工作中管理难题的解答方案，我们将这位曾在阿里带了十多年团队的大政委——欧德张，请到了更新学堂。

欧德张出镜解析阿里领导力
我们和欧德张老师共同将他多年来的实战管理经验反复打磨、用通俗易懂的语言汇集成了一套“领导力心经”，通过 腾讯、阿里、星巴克、海底捞 等 66 个具体管理案例，手把手教你从0到1做管理。 此外，还专门开设了： 1.以欧德张为督学导师、为期60天的领导力训练营 欧德张在线、实时解答每一位管理者在实际工作中所碰到的管理难题。 因为解答速度快、准、实战性强，很多咨询的管理者都称其为“管理百科字典”。 添加堂妹微信： bijixia04 加入线上社群，按时完成课程作业，与众多CEO、投资人、高管交流、链接。 欧德张会亲自督促大家学习，实时解答学习困惑。 2.每月2次、1小时/次的在线直播答疑 把你在管理中遇到的困惑实时发给班主任，欧德张将挑选出最有代表性的问题，在每月直播中解答。 明晚8点（ 1月16日 ），欧德张将结合阿里年会的实例，就“如何用一场年会激励人心”为主题开展一场教学+答疑直播。 3. 欧德张奖学金（300元、100元）+欧德张线下课门票： 在直播间，欧德张将限量发放300元、100元奖学金，以及价值百元、千元的线下课门票。
领导力训练营的学员涵盖 阿里巴巴 的主管、腾讯的产品、马蜂窝的总监、字节跳动的销售经理、同程旅游的事业部高管、大搜车的商业分析师、高顿教育的大区高管、平安普惠的团队经理...... 其中 创始人 占比 12.25% CEO/合伙人 占比 15.10% 中高管 占比 62.59% 项目负责人 占比 6.78% 受益企业包括：阿里、腾讯、京东、字节跳动、马蜂窝、自如、贝壳找房、京东云、拉勾、学而思、高思教育、好未来、神州优车、哈啰出行、麦田房产、励步英语、科翰教育、中国人寿、中信证券、建设银行、深圳航空、天虹商场、文和友、美味不用等。
上线 2 个月 已有 2200+ 学员参与学习 480+ 企业受益 累计帮助 5892+ 管理者
《阿里铁军领导力24讲》 动辄 上千元 的领导力课程 线上仅需 699元

扫码链接CEO、高管圈子

与1700+CEO、中高管做同学

面向的学员包括： 企业创始人、项目负责人、核心高管、销售VP、经理、主管、HR部门负责人。 24节 线上课+欧德张 2个月 督学指导 欧德张 直播答疑 +直播间 奖学金发放 +欧德张 线下课门票 扫码加入社群 开启你的领导力之旅

戳此向欧德张请教管理难题