#短毛猫书房#《战略历程》早读11：计划学派不如变化快

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计划学派通过方案规划、实物期权、战略控制体系，三种方式来弥补计划的不足，计划的不足就是变化。

方案规划探索不同的可能性。

实物期权保留了不同的可能性。

战略控制体系让组织和而不必同。

设想如此完美，还会有什么问题？我是想不出来。

明茨伯格先生继续他的论述。

第3章 计划学派（4）

计划学派的新困境

前天还提到的通用电气用大概一整年的时间来制定战略计划。谁曾想，20世纪80年代通用电气取消了这一做法，就在杰克·韦尔奇成为通用电气的CEO之后不久。

取消的原因跟设计学派相同：计划的战略很少得到成功的执行。

由此引出战略计划的七大致命错误。

（1）参谋部门执行整个战略计划的制定过程。

这还是组织结构过度区分的结果。比如一些军队的组织架构，总部参谋部给出计划，下面带兵打仗的气得跳脚；大清帝国的军机处，负责与皇帝拟战略，封疆大吏痛骂庙堂之上的这帮老爷们瞎指挥。

（2）战略计划过程影响参谋部门。

听起来拗口，简单来说，就是分析头头是道，真正的洞察一个没有。这种情况也很常见，企业中的市场研究人员，一开始报告粗糙浅薄，后面随着熟能生巧，越来越能玩出数据花样，报告越来越厚，表格是一个比一个好看，结果洞察没了。

（3）战略规划系统实际上根本没有什么效果。

战略脱离组织系统，实际上不能推动组织经营。跟第一个状况类似，也跟设计学派类似，执行战略的人不是制定战略的人，前者怪后者理解不透彻，执行不到位，后者怪前者脱离实际，异想天开。

（4）战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险行为，对核心业务发展反而不利。

这个更多是战略计划没有用好。问题是制定的人未必这么认为。

（5）战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。

走过场。没有努力分析所有备选方案。还是战略计划没用好。

（6）战略规划忽视了组织文化的要求。

脱离组织实际。

（7）在组织不稳定或者重构的时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。

多种可能性要考虑，你却只选择了其中一种。走错路。

以上七点归结为三类：

脱离组织实际：战略制定枉顾企业实际、组织文化等对执行有影响的重要因素，沦为空中楼阁。这一点与设计学派一模一样。

没用好：方案规划没用上，以至于计划流于形式或者走错路。

场景不对：计划学派不适用于所有企业，当然我估计接下去的八种学派，都会存在这样的问题。

其中最核心的，我认为是战略计划与组织的适应性。为了践行宏碁的新战略，施振荣先生宁愿花大量的时间比如一年以上来与重要部门领导人逐一沟通，达成共识，也不愿意在没有共识的情况下，一意孤行。

战略规划的谬论

1、预测不可能

预测连续规律的事件成功率会高一些。至少像今年春节央视还会有春晚这样的预测，属于大概率事件。但是不连续的事件的预测几乎不可能。

另一种预测不可能是长期预测不可能。

所以对于战略我认同华杉先生的说法：要制定长期的战略，但是战略的有效期就到下一次调整为止。

人类能力总归有限，要承认。不要自大。

所有基于外部条件的战略，都应该要记住一点，条件都是会变的。就在你制定战略的时候，说不定外部环境已经发生了变化。刻舟求剑就是这种状况。

所以企业根本还是要看自己对社会起到什么作用，通过自己的产品与服务去承担社会责任。

2、分割不可能

认为集中企业的信息汇总到管理人员，这样就可以让管理人员制定出非常靠谱的战略，然后让非管理人员去执行，也是不太现实的。

信息层层过滤就不说了。

有些关键信息无法转化为数据。

信息被汇总，细节一定会被删除。

最近经常听到数据，但数据比起非数据信息，从来都不一定更可靠。反过来也一样。

总而言之，战略计划这个术语可以不用。战略制定与战略实施，都呼吁决策人与执行人的共同参与。跟设计学派一样，把战略制定与战略执行分割开来的做法，难以施行。

明天接着听明茨伯格先生说战略计划的谬论。