要想当好CEO，唯一的办法就是亲身一试。
第一章 从革命者到风险资本家
害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。
一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。
获取经验毫无捷径可循，通过个人经历所获取的那种经验更是如此。
与一无所知相比，人云亦云、寄希望于捷径更不可取。
你死定了
领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去
既然毒药非喝不可，干脆一饮而尽
我问了自己一个不同以往的问题：“如果公司破产了，我会怎么办？”
我又问了自己另外一个问题：“有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢？”
如果我们不能公正、公平地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。
第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走
60天生死倒计时
我想，我之所以这样做，是因为我知道绝望是什么滋味。
适者生存
这正是产品策略的要义所在 —— 研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相反的举动。
有时问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意 —— 有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事。
在发现真相方面，市场并不“有效”，它只在得出结论方面非常有效，可这个结论往往是错误的。
第四章 陷入绝境
“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”如果说存在一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
我的经验是，把事情搞砸后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。
创业中的挣扎
不要扛下所有责任 —— 除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。
这不是国际跳棋，而是国际象棋 —— 天无绝人之路，总有一步棋可走。
只要坚持下去就有转机 —— 如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
不要过分苛责自己 —— 过分苛责自己于事无补。
请记住，这是区分男人和男孩的方法 —— 如果你不想，那你根本不应该开办公司。
CEO必须实话实说
我一直通过积极强调正面影响，忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这更加微妙。
将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。
如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。
员工既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播。
健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息 ——建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。
作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
如何解雇员工？
第一步：保持头脑清晰。
第二步：当机立断。
第三步：对裁员的原因要有清晰的认识。承认失败似乎没有什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
第四步：对管理人员进行培训。员工们会想：既然你雇佣了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
第五步：向公司全体人员发表讲话。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
如何裁掉高管？
第一步：分析根本原因。如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就撑不了世界一流的公司。
第二步：告知董事会。保护被解雇高管的声誉。
第三步：为面谈做好准备。由高管自己来决定以怎样的方式向公司宣布。你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。
第四步：准备向公司宣布消息。一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。
给好朋友降职
说话要得体 —— 明确自己要说的话，要用“我已经决定”而不是“我觉得”或“我想”这样的措辞。
承认现实 ——不要回避朋友已经不能完全胜任自己工作这个事实。
承认他的贡献 —— 提高补偿金额度。
失败者的谎言
他们不是在骗你，而是在骗自己。
如果你听信他们，你就欺骗了自己。
笨办法才最有效
没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法。
没人会在意
不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。
第五章 依次管理好人、产品和利润
招聘主管时，应该重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。
我们要依次管理好人、产品和利润。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。
知道我今天为什么来上班吗？好公司与烂公司的区别
第一，一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
第二，事情并非总是一帆风顺。
第三，成为一家好公司本身就是一个目标。
令员工留下的唯一原因并不是他需要一份工作，而是他喜欢自己的工作。
创业公司为何要进行人员培训？
格鲁夫：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”
1. 生产力：公司新增了多少高效率的员工？
2. 绩效管理：辞退人时，你怎么确定这名员工很清楚自己的工作期望？
3. 产品质量：对架构内现有设备进行复制，这种复制会导致用户体验不一致、各种性能问题，以及整体混乱。
4. 员工留任：人们辞职有两大原因 —— 讨厌自己的管理者和学不到东西，而一个出色的培训项目可以直接解决这两个问题。
在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。因此，因为太忙而没时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
在公司创立初期，你每天必须做出8~10个新方案，否则公司就会停滞不前。
管理大公司的技能 —— 复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流。
管理创业公司的技能 —— 高质量的招聘流程、丰富的专业领域知识、懂得如何从0开始创建流程、在把握新方向制定新任务方面非常有创造力。
挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。
挑选那些能意识到工作差异的应聘者。
管理者花在管理和创造上的时间各不相同。
最关键的一步也许是帮助新人融入公司。
第一，促使他们积极创造。每天给他们制定目标。
第二，确保他们明白自己的职责所在。每天安排一次和新主管的会面。
第三，把他们放入集体。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。
你必须意识到自己非常无知。
CEO往往不愿意干职能性工作，因为他们担心自己缺乏相应的知识。这种担心恰恰是你应该干这类工作的原因 —— 学会相应的知识。
管理债务
当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权益的短期管理决定之时，就会发生管理债务。
第六章 关注眼前的麻烦
有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。
有时，CEO能执行的规定就是好规定。
如何最大限度地减少办公室政治？
安迪格鲁夫认为，那种以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。
一般情况下，最好不加评说。
把投诉人和被投诉人请到一起，让他们互相挑毛病。
你必须考虑到自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应。
适度的野心
能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值。
相反，以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”，哪怕是在谈论其个人成就。
头衔与升迁
鉴于头衔可被用于估算相对价值，因此在分配头衔时要慎之又慎。
彼得定律 —— 在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即给他们的不称职级别），自此无法再获得提升。
坏榜样法则 —— 员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。
制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”与“坏榜样法则”不良影响的最佳手段。
没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。
当天才员工变成超级浑蛋
对人才的依赖要适可而止。
一个公司时由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。
控制公司规模的诀窍
组织设计就好像是构建了一个网络，这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。
将管理人员的个人野心凌驾于基层员工的利益之上，阻碍基层员工的信息交流，这是很多组织设计失败的根源。
第七章 前途未卜时怎么办？
专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。
最难掌握的CEO决胜技
我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。对内在情绪的控制才是最艰难的。
唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。
对CEO来说，最理想的状态是既要雷厉风行，又要保持理性。应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。
如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被反正两种极端的思路所束缚。
多交朋友：与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
把想法写出来：把想法条分缕析地写下来，资额的过程会让你思路渐渐清晰，并最终帮你顺利做决定。
盯着路，别看墙：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。”
胆怯与勇敢只一线之隔
胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。
真正让人畏惧的，是如何在所有人 —— 员工、记者、投资人 —— 认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。
作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
“一”与“二”
管理公司必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。
将决策有效付诸实施的能力。
思考战略问题。
优秀领导者的特质
我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。
吸引人们追随这个领导者的三个特质：
有勾画蓝图的能力—— 是否有想法，勾画的蓝图是否有趣、新鲜、引人入胜，是否能在逆境中做到这些。
有让他人追随你的能力—— 要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下，营造一种以员工为中心的工作氛围，充当高品质的把关者，为后续员工树立毫不含糊的标准。
有实现理想与抱负的能力—— 是否有能力实现自己的抱负，想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去。
无法容忍自己的无能。
顺境中的CEO和逆境中的CEO
在企业由顺转逆的过程中，我认为最重要的一点就是不同时期要采取截然不同的管理方式。处于顺境时必须最大限度地拓展现有机会，处于逆境时拼尽全力也要一发命中目标。
掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着你必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。
CEO是后天磨炼出来的
当CEO也是一样，如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被对手打得措手不及。
当CEO意味着要做许多有违本能的事。
实现有效反馈的关键点：
真实可信。
出发点正确。给出反馈的目的是希望他们做得更好。
对事不对人。
不要在同事面前玩弄一个人。绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。
反馈因人而异。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子。
直截了当，但不刻薄。
通过反馈来开启对话。
如何评估CEO？
三个关键问题：
CEO是否知道该做什么？
CEO是否能让公司按他的意愿行事？
CEO是否能就既定的目标取得理想的结果？
第八章 创业头条法则：没有法则
当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。你唯一需要做的，就是打起精神去应对那些危机。
该不该转让公司？
你务必要弄清：1. 如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？ 2. 我们能做第一吗？如果有一个问题的答案是否定的，那你就得考虑转让公司了
第九章 是结束，也是开始
要想当好CEO，唯一的办法就是亲身一试。
难题之所以棘手，是因为你找不出便捷的方法去解决它，是因为你的理智和情感难以融合，是因为你不知道答案而又不能寻求帮助，因为求助于人意味着你的无能。
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