精益生产管理咨询_精益生产试验线

　　我们按照许老师的要求开始组建精益生产的实验线了。以当时正在做的铁杆头为试验对象，我们按照老师的要求从其他生产科要了几台机器，在生产楼一楼开始了组线。线体按照老师的要求为U型线，逆时针布局，老师告诉我们，这样布局的好处在于从一方向进，从一个方向出，出和进在同一个水平面，能鼓舞大家士气；同时，U型线布局走动距离最短，相邻工位间可以互相帮助，有助于生产线平衡。

　　精益生产理论总是美好的，但实行起来却重重困难，首先是这些员工的工作技能不行，只要有一个工站的工作跟不上节拍，或者机器出现故障，就会造成全线停运。这时，那些生产线的课长经理们就会跑过来看笑话。说出一些看似很有道理的话：“看，什么精益生产，一点都不精益，一个工站停了，所有的岗位都没要停下来，这简直是浪费。”“嗯，这种精益生产也许在台湾可以推行，那是因为台湾的员工工资高、员工的素质高，大陆的员工就不是推行精益生产的料。”总之，才开始的一周，林林总总的反对言论充斥在车间中，给了我们试验组很大的压力。

　　老师鼓励大家：“台湾能做到、日本人能做到，为什么我们就做不到？暂时的困难不算什么，只要我们想办法，问题总会得到解决的。”老师要求每个员工先固定岗位，由胡科长一个个培训他们的操作技能，并对他们的操作技能进行考核，合格的才允许上岗。十几个岗位，在一周内培训完成，这些技能有缺陷的员工具备了起码的操作技巧。于时重新开始按照老师的要求，开始精益的第一个招式：流线化生产。加工一个、检查一个、下传一个。这种方式是对以前生产方式的颠覆。

　　员工问题解决后，设备的问题又出现了。才开始生产，机台经常出现故障。我们精益改善办公室要求设备管理科必须有一个专人负责这条线的设备，只要设备坏掉，就立即维修。设备管理照做，但发现在流动生产的过程中，如果设备坏掉，小故障要修10几分钟，大故障要修两个多小时，这样就太费劲了。原来的功能化生产，一台设备坏掉了，其他设备还能生产。针对这种现象，老师提出了设备的三级维护，要求生产线的员工进行日常点检，刚开始，员工是抵触的，他们反应说：“设备那是设备管理科的事，我们只管使用设备，哪会保养？”经过我们的反复劝说，他们才不情愿的开始了日常维护，但前期的点检项目很多设置的不合理，再说对员工只是讲解了一下，并没有太多时间培训他们设备的机理、构造，导致了机台故障还是频发。最后我们提议，对经常故障的机台，配备一台备用机台，只要发现有故障，立刻换一台到生产线，故障机台拉出生产让设备维修部去修理。这样一来，生产终于流动了起来。

　　生产线稳定一周后，老师要求我们作工位的时间测试，发给我们一张《加工能力表》，交给我们测试的方法，以及取数据的方法，在反复测试后，我们抓出了每个岗位的加工时间，把加工时间做成柱状图，在柱状图中标示出机器加工时间和手动加工时间及重合时间。最后，老师又教导我们周期时间、产距时间等概念。这些概念虽然老师在培训的时候讲过，但那只是存在于概念阶段，对于我们来说，还是很新鲜的，我们努力的消化，划出了这个产线的作业配分表，计算出了产线的产距时间，当时因为不是根据客户需求拉动生产，老师要求，先按照功能线的生产力来设计，即每人每小时生产6PCS，15个人应该每小时生产90PCS。根据这个数据，产距时间为3600S/90=40S，也即40秒应该出一个产品，再看所有岗位，都在40秒以下，应该能满足这个节拍的需要。

　　前面的加工还好，后面的磨光当产品加工后球体的温度很高，下个岗位拿起来会很烧手，那应该怎处理呢？请看深蓝咨询系列文章《精益生产推行录4》。

　　注：根据深蓝咨询辅导客户的经验：精益生产的导入不能急功近利，应该扎扎实实的进行实验，实验的过程是我们意识改变的过程，是生产新技法接受的过程，是生产角色转变的过程，是生产任务重新分配的过程，是为公司精益生产打基础的过程，一切都是从新开始，需要我们一步一个脚印的踏实前进。实验线是为公司的精益生产播下一颗种子，为以后的精益生产在公司生根发芽打下了良好的基础。

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