我有三个身份，对客户来说我是个教练也是个顾问或者培训师；对公司内部我是个领导者，现在更多的工作时间需要投入到管理我们A.PLUS优卓的业务；我另外一个身份是个帆船爱好者，或者说水手是我梦想的工作，我觉得我曾经有一世是生活在大航海时代的。
我用经历拓展我的认知，这有助于我抽象化的用A事物解释B事物。我发现开帆船，和带团队没什么区别，Leadership领导力这个词本身就很有意思，我通常会想象为一个Leader（领导者）要带着团队一起驾着一艘小船Ship（就大海来说），穿越各种复杂的气象条件，期待顺利到达自己和团队的终点。
船员、船和天气很重要，而船长的重要性则不言而喻。所以我想先从领导者的”个人领导力“谈起，再谈其他部分，包括：天气和船员们。船员们之间的合作我称之为”团队凝聚力“。
天气则代表着外部环境。在海上航行，天气条件多种多样，
你也许见过大风大浪？
但你见过大浪没风吗？（其实我从来不曾想过有这种情况，不是说无风不起浪吗？）
见过大海上没风没浪吗？（其实我也从不曾想过有这种情况，大海上怎么可能纹丝不动？）
……
我们还是先搞定船长的部分。
我的工作令到我结识了非常多的优秀的高层领导者。通常我会从三个角度去观察他们。
角度一：他们是谁？
我会去用一些客观的测评工具去看他们的领导风格，有的领导者优势在于谦逊，有的领导者是先锋型，有的善于抓细节，有的则创意迭出，都各有千秋。不过他们大多数具有一些类似的特点：例如，有谋略、有事业心、使命驱动……
另外领导他们不同的是每个人背后的价值观，这和很多因素有关，总之他们的个人经历造就了现在的他们。
角度二： 通常他们在自己的专业领域Know-how，而这是个人权力的一部分
领导者角色涵盖了两个非常重要的部分，一个是职位给与的职位权力，另外一个则是自身的专家地位赋予的另外一种权力，在西点军校的领导力课程中称之为个人权力。在我看来，两种权力都很重要，而有些领导者似乎天生的具有一种能力在不同时刻善于调节使用两种权力。有些领导者，则需要克服一些心理障碍，才可以适当的展现“BOSSY”的一面。而有些领导者，则专横过度，而忽略了展示自身的个人权力的魅力。
角度三： 他们真实的行为是怎么做的？
人类最有意思的就是“说一套做一套”，有时候并不是撒谎或者故意而为之，只是你可以非常容易的想象那种场景：想的很清楚，也能公开表达决心，但做的时候就似乎有很多情绪、干扰和阻碍。
所以对于任何人来说，这种人类天生的缺陷都是存在的。只是放在领导者身上，日常行为会被放大一百倍，团队成员会盯着他们的，就会出现不同的评价。所以重点不只是领导者慷慨激昂的说了什么，更多的还是每一天常见的言行举止到底做了什么。
案例一：某公司总监，艾女士， 36岁。目标：激励员工接手更高的职位 发展个人领导力
这是个有趣的案例。委托人是艾女士的老板，据他形容，艾女士在此公司工作6年，工作表现优异在工作期间不断得到提升，现在公司决定把华北区业务交由她管理，无论从性格到才华还是过往的工作执行的结果上表现都无懈可击。
但似乎艾女士并不想接任这一份重要的工作职责。在沟通时艾女士也似乎接受了这份工作但是又有所保留，老板想不通此事。于是，委托人希望通过教练的形式帮助下属自我激励，并且发展她的个人领导力迎接新的工作挑战。
我在初期先与艾女士进行了“化学会议”去建立关系。这个过程中我发现此人是非常高的开放度愿意坦诚各种想法以及很多个人经历的。
于是在接下来的一系列一对一教练环节，我首先用了以上三个角度去令到对方“向内看”。
角度一：她到底是谁？
首先她完成了一份我们提供的Everything DiSC领导力测评。通过这份测评报告，我们可以用科学的、照镜子的方法令对方了解自身更多的“冰山下”的领导力部分。
她风格是 iD，用她的话说，看到自己的测评报告中写着“Pioneering开拓型“领导者她觉得莫名的兴奋与欣喜，因为这就是她，享受冒险、新奇、未知、勇气等等。
这是非常好的开端，因为对方是极有兴趣继续沿着”向内看“的方向进行深入探索的。其中我问到了一系列我称之为“个人领导力哲学”的问题令我们的对话出现了重大的突破。
其中很多问题她都坦诚说她没想过，在过程中思考了很久这些问题。我耐心的等待着她的答案，期间有很多的相互交流，我继续追问了的大部分问题在这里不赘述，提炼关键问题和答案：
Q1. 请明确的告诉我，你作为领导者的目的是什么？
为我的stateholder创造价值，这其中包括我们的客户，我们的员工，合伙人，以及全社会。我希望我能够在心灵层面造福社会。
Q2. 你的领导者理念是什么？
相互信任
高效工作
快乐生活
人最宝贵的东西是生命.生命对人来说只有一次.因此,人的一生应当这样度过:当一个人回首往事时,不因虚度年华而悔恨,也不因碌碌无为而羞愧
Q3. 你渴望每天领导和秉承的价值观或承诺（下属对你的期望）：
同事-把我的同事的个人成长放在更优先的位置。我郑重宣告将投入时间，建立积极关系，促进员工发展，增进同事的最佳利益，树立起积极领导的榜样
成果-除了快乐，带领大家取得成果。
学习-不只是自己持续进步，促进公司文化变革，向全员持续学习进展。
Q4. 你作为领导者期间的愿景：
若接受此份新职位，我希望
我们团队能够协助客户取得成功
我们的合作方于供应商愉快的与我们合作
我们成为自身领域中的顶级专家
与战略合作伙伴保持着良好的合作关系，达成双赢
我的同事每天开心的上班
同事能够发挥潜力，取得职业上的成功
Q5. 请谈谈对团队成员的期望：
每个人都应该是领导者，与职位无关
每一次工作交付都进步一点点
忠诚
优秀的内部合作，快乐高效工作，有充足的时间陪伴家人
开诚布公的沟通能够促进组织发展的观点
具有成长式思维Growth Mindset——将挑战错误和障碍作为成长机会
积极乐观的精神
Q6. 团队需要消除的行为：
低效。做事要有方法，并且一次比一次改进
Q7. 团队面临什么让你夜不能寐的问题：
竞争对手的快速追赶
新一代员工的人才培养
角度二： 通常他们在自己的专业领域Know-how，而这是个人权力的一部分
Q1. 关于权力，你是怎么看待职位权力和个人权力的？
（在再次区分何为职位权力，何为个人权力后，对方做答。）
我是我的领域的专家。但是我好像确实没有故意在与同事的沟通过程中明确的展示过这一部分的能力。反倒是客户可能更容易认知到这一点。
Q2. 较少使用个人权力的影响是什么？
这可能和我的领导风格有关，我不太会讲到很多细节，以及我很少明确的下达指令或者是回答同事提出的问题，因为我希望所有的问题都是经过他们思考过后我再来作答比较有意义。
但是确实，我发现，有一部分同事是永远想不出来“好“的答案，因此他们会变得很沮丧。
并且我感觉，在同事如果询问了几次依然得不到答案时候，他们好像就不再问我了。
这确实是个非常影响我领导力的因素。
这一点，我会注重改进。
角度三： 他们真实的行为是怎么做的？
Q1. 你的同事会如何描述你的领导力？
这个问题其实我们团队内部刚刚交流过。因为刚好前一段是我们团队的年度旅行，同事安排了两个环节，先是“感激对方过去一年的努力，请你说谢谢，并且说说具体感谢对方什么？”。然后在良好的氛围下，接着安排的是，“请问对方写下寄语，说说期望对方在新的一年可以哪里更进步多一些？”
Q2. 有哪些他们看到的行为是和你的意图一致的？哪些是不一致的？
我的同事写的感谢几乎都是一致的，其实也是和我的领导力报告是一致的。例如，他们几乎都认为是每天能量满满乐观积极是令人羡慕的。以及我总是团队中发起变革的人，我看到新的方向，我带领他们，我促进变化。这些都是我的同事看到的，我自己也认同的。
有一个不一致的点，是挺让我惊讶的，我一直试着自己做一个非常有威严的领导，我也时常觉得自己太厉害了，还要提醒自己小心自己的语气。然而我的同事却告诉我，“你实在太不严厉了，甚至很多时候像在开玩笑，有时候我们不知道你说的是真的还是假的。”
当时他们这样对我说的时候，太令我震惊了。（追问，这个影响是什么？）
影响太大了。如果我的同事觉得我说的真假难辨，那么何谈真诚、信任又从何而来？（追问，真诚意味着什么？）
我非常认同一个概念，叫做“真诚领导力”，真诚性是有乘数效应的，是这样的（她写下了一个公式）：
“领导者行为X领导者真诚性——————-产生对追随者的影响”
如果真诚是0，那么我做什么都没有意义了。
这将会是我着重要关注和发展的一点！
案例一尾声：
此客户悟性非常高，在经过以上的向内看探索之后，客户很快的制定了自己的领导力发展及行动计划，并且已经愉快的接受了新的职位，开始了一段新的职业旅程。
船员、船和天气很重要，而船长的重要性则不言而喻。我们刚刚已经谈过了一个船长的”个人领导力“的案例以及案例背后的框架逻辑。
现在我们谈谈”团队凝聚力“的，包括：风、浪以及船员们。
情况一：你知道大风大浪？
大风指的是糟糕的外部环境。大浪指的是在这种情况下，团队内部的氛围也是波涛汹涌要一起应对这种”生死攸关的“的时刻。
令人欣慰的是，通常，一致对外的时候是凝聚力相对来说比较容易建立的时候。
大家想想历史上，国共合作的根本原因是因为要一致对外抗日；现代来说，每一次为何奥运会升国旗的时候大家的爱国之心就凸显，是因为我们中国人感觉凝聚在一起战胜了其他国家。
我们服务过一个企业客户ZB，这个企业是由Z公司与B公司合资组建的项目公司，项目周期预计十年。但由于项目进展到第三年发现预期收益远远低于原先的测算，Z公司和B公司开始协商此项目的未来发展。那么对于ZB的领导团队来说将面临职业生涯上的重要转折，何去何从，人心惶惶。
于是总经理找到我们，并抛出团队教练主题：如何在此生死攸关的时刻保持团队凝聚力？
总经理的期望：现在的外部走向已经不是领导团队能控制的了。而唯一能控制的是保持团队的稳定，和正常的工作。因为在此项目过程中，主要决定成败的因素是外部因素（特种行业不过多赘述原因），而领导团队之间的合作是非常愉快高效的，因此就算ZB项目结束，总经理也想此领导团队再寻求一起工作，或者单独成立公司包揽Z公司或B公司的一些项目。
情况二：你也许见过大风大浪？但你见过大浪没风吗？
其实我从来不曾想过有这种情况，不是说无风不起浪吗？经历拓展我的认知。
那天划着我的帆船到了大海中央，突然觉得我被大浪甩来甩去的像做过山车一样，但非常奇怪，我怎么都抓不到风了！看着我的帆，像泄气的气球一样挂在那里，任我如何摆动船舵，都无法catch到风的存在，但与此同时，船还在大浪中上上下下的颠簸没有一点办法操控。
这是我遇到的最难受的一种情况了，只能躺在船里做过山车，那种眩晕感和无力感如果突然来了大风可能我也已经无力操作了。而这也是我看见的最难受的一种团队情况。
外部环境看起来没什么变化，而团队内部波涛汹涌。领导者通常会和我们抱怨，
团队氛围很差却又带不动，缺乏外部威胁，好像没有什么理由去推动团队的变革，但是这样下去不行，团队几乎丧失凝聚力，一旦外部开打，感觉分分钟就要垮掉。
于是领导者找到我们，抛出团队教练主题：如何在没有任何威胁的情况下提升团队凝聚力？
领导者的期望：感觉因为缺乏刺激，团队关系在变差，不想这样继续下去，期望提升团队凝聚力，促进主动变革，主动寻找外部刺激，在威胁来临之前多做准备。
情况三：见过大海上没风没浪吗？（其实我也从不曾想过有这种情况，大海上怎么可能纹丝不动？）
我第一次被救援，就是划到大海中央卡在那里纹丝不动了，浪也没有，风也没有，30分钟内完全没有改善的迹象，我独自躺在船里快晒成人干了。最后是被俱乐部飞出的大疆无人机发现，被救援艇直接拖回了基地。
我挺惊讶这种纹丝不动的情况的。然而这就是最近我们遇到的第三种情况，一位雄心勃勃的中国区总经理找到我们说，
我们去年情况奇差，刚刚经过死里逃生团队活了下来，今年市场情况又变好了，但我的团队突然一下子卸掉了这种压力，变得轻松起来，再也提不起冲劲儿了。我感觉去年我们好不容易建立起来的凝聚力，一夜之间没了。而我非常担心这种情况，上一次我们遇到危机，就是很类似的情况，生意好的时候懈怠，突然天气一变，全员崩溃，好不容易救了回来，他们不记住教训，又开始懈怠！
团队教练主题：如何在刚刚经过生死攸关进入平静期后依然保持团队凝聚力，很担心平静期又变成瓶颈，又再一次轮回遭遇生死攸关。
以上三种情况，我们全部都借用了如何建立“凝聚团队的五项行为”版权课程的逻辑框架进行团队诊断+辅导。
模型框架介绍：
-相互信任 (Trust One Another)：当团队成员彼此间真正的透明和诚实，他们能够建立基于弱点的信任。
-参与针对问题的争论 (Engage in Conflict Around Ideas)：当建立了信任，团队成员可以参与到针对问题的毫无保留的、建设性的争论中。
-认同决策 (Commit to Decisions)：当团队成员能够提出想法并争论观点，他们将更能认同决策。
-相互负责 (Hold One Another Accountable)：当每个人都认同一个清晰的计划或行动，他们将更愿意相互负责。
-关注取得集体结果 (Focus on Achieving Collective Results)：建立信任、争论、承诺和责任感的最终目的只有一个：获得结果。
这种诊断与辅导可以帮助团队理解，它们在五大行为模型中的关键部分得分如何：信任、争论、认同、责任感和结果。凝聚团队大五行为是递进关系，可以根据团队目前实际情况，灵活安排五个阶段投入的时间，但是建立信任是最基础最重要的阶段，在项目前期重点做好建立信任阶段。通常我们将此项目分成三次进行，从前期导入，到诊断，到团队教练/辅导，再进行评估跟进。
走运的是，这个框架非常简单好用，又能引发团队深度的思考和讨论，通常都会有非常好的教练效果出现。
尾声
从帆船的角度来说，大风大浪不可怕，没风没浪最令人恐惧和窒息。但是只要有一位优秀的船长和有凝聚力的船员们，只要船不翻，到达目标的概率还是非常大的。
