“作为一个团队管理者，我不能帮助他们实现梦想”

     和一位销售经理聊天，他说他工作最有动力和干劲的时候是在玫琳凯，因为那个时候有清晰的梦想（目标），而且能够看到有人已经达到那个目标，因此觉得自己的梦想一定可实现。刚进入玫琳凯前几天不进行任何产品培训，就是让大家聊梦想，聊目标，聊想赚多少钱，想拥有什么车 房，想和什么样的人在一起，想过什么样的生活。大家梦想有了，目标清晰，接下来培训和工作，都是在为自己的事业打拼，根本不需要别人来驱动，自己的动力满满。

     我问：既然你都体验过一个拥有梦想（清晰的目标），会让人有自发的驱动力，对待工作就像对待事业一样，现在你作为团队的管理者，你有问过他们每一个人的梦想是什么吗。他说：没有。为什么呢？他说：因为我害怕他们的梦想目标是赚很多钱，是买大房子，是买车，而咱公司目前的薪资情况，主要依靠工资收入，肯定实现不了梦想，我没办法帮助他们实现梦想。他的话让我触动，让我想起自己进入目前公司的一些经历。

     作为第一次跳槽、没有跳槽经验的我来说，空降到一个部门做部门负责人，也算应了“初生牛犊不怕虎”，当时想的少，一门心思就想如何把团队建设好，团队好了，业绩自然就好。团队建设要想好，就是把人培养好，而我直属下属就是几个主管，他们中有部分是之前在同行做一线的，来到这儿做的主管。通过几天的观察、沟通，发现大家对于管理是新手小白，于是我就从这里入手，算是我的第一个阶段，管理知识技能的培训。

        当时我还没有意识去挖掘他们的目标，按照自己个人经历来看，既然选择了做主管，就是要走管理道路，我希望能通过我的带领和培训，让我们在一起工作的时间里，每个人都能在管理技能上，有一个大幅的提高，我把这个希望明确、多次讲给他们，并且拿出来我所有的资源：时间、精力、历史存储的课件，进行培训学习，我们的培训学习大多是中午午餐休息时间，大家参与热情很高，学习成效也很高，同时又在部门进行每周一次的增值梦想秀，他们的每一个下属也参与到充分展示自我才能的舞台上来，团队迅速进入到一个非常良好的循环状态。

   后来，做了十几年人力资源管理的经理给我说：你是我见过的空降最成功的管理者。收到她这样高的评价，也才让我真正去了解空降兵的成功率，网上有看到：空降兵在新公司3个月,通常叫“着陆成功”;超过一年,是“融入成功”;但一年以上,成活率通常不太会超过20%.  看到这个数字，觉得自己很幸运遇到的团队人员都很好，同时更加，作为管理者，要把下属的成长当成最重要的事儿，而助人成长也是我个人价值观里排名很靠前的一块。

         进入公司两年后，我觉得大家能够自主学习了，所以在培训讲授这一块，我放缓了频次，进入了第二个阶段：只作为资源供给，尤其网上资源也越来越多，就会给他们推荐好的书、好的课程、好的文章。我觉得他们肯定会看会学，学了肯定会用。很快就被打脸了，我以为的只是我以为，当他们带着问题来找我，而解决办法都已经在之前发过的课程或者资源里，我问：看过那个在线课程吗？答：看过。里面的内容还记得吗？不记得了。。。几次遇到这样的情况之后，我困惑了好几天，也琢磨了好几天，也一对一的找他们聊了无数次，最终发现问题不在他们身上，而在于我们大家都会有的一种状态：“知道了很多道理，却仍然过不好这一生”。

       如何解决呢?我找到的答案是：学以致用。具体又分：把我单向的知识技能灌输变为大家共同建构，采取一定的策略促使他们行动。这就进入了第三个阶段，也是目前的阶段：帮助理解、促使行动、已达到学以致用。举个例子，在培训如何开会时，会精心设计教学活动，让大家共同把方法步骤共建出来，然后制作工具让大家掌握这个方法只需要按照工具走即可--简洁高效，最后用行动计划表和奖励机制促使他们在工作中行动；再比如读书或者学习课程，让他们写学习感悟，一部分人不会写，那就给个写作套路，见写读书/学习感悟的套路 - ，这样大家觉得这事儿不复杂，就愿意去写，写就是又复习理解一遍，还要写自己的行动计划。

     上面的工作经历，看似离题万里，其实我想说，即使我是老板，掌握着升职加薪的权力，也要看对方带来的价值，值得付出多少薪水。几年前的数据报告表明，中小企业的平均寿命是2.9年，而我们人一般工作要30年，即使是做老板，也是在工作，也就是平均每个人一生，要换10份左右工作，而我的目标是，每一个进入我们团队的人，无论你打算在我们团队工作1年，2年，还是3年 5年，我都希望你在离开的时候，比来的时候更值钱，更有能力去接近、去实现自己的梦想！

 我想做一个能够点燃他人梦想（目标）、激发他人欲望、训练他人技能、辅导他人成长的人。

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