万通董事长冯仑说：
世界上很多大公司的CEO是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人。
他们在军队里锻炼出的黄金法则与企业变革有极大相似之处，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法。
就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。
一、做菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手
国际象棋是对弈者之间的终极战略竞赛，能够有效地锻炼战略思维、培养未来领袖。
各种各样的棋子，无论王、后、马、象还是兵，在棋盘上走动的方式各异。
兵数量最多，行动方式最有限；
后行动方式最灵活、行动范围最大，也是最厉害的；
王虽然相对较弱，但这颗棋子是绝对不能放弃的。
在这种极度“中心化”的情况下，没有一颗棋子在行动时会自己思考，也没有一颗棋子会从自己独特的角度来看待整个棋盘，并且提出行动建议，更没有一颗棋子会说自己正面临危险。
一切都由棋手掌控。
2004 年的特遣部队就好像一盘棋子，这里的“棋盘”上变化莫测，而“棋手”在采取每一步行动时都要面临时间上的限制。
我能够观察整个棋盘，这使我能够像下棋一样指挥部队与伊拉克“基地”组织作战。
但很快我就发现，把这个战场当作棋盘是很不靠谱的。即便以最快的速度进行，国际象棋仍然是一种回合制游戏，两个对手之间每人走一步，轮替着把游戏玩下去。
而2004 年的战争完全不会遵守这种约定，敌人可能同时动用几个棋子，或者在很短的时间内接二连三地痛揍我们，他们不可能像棋手那样等待我们走一步，然后再采取下一步行动。
基地组织做事的速度如此之快，以至我们很快就发现他们的变化并非其高层精心决策的后果，而是一线力量的适时反应，他们在新的环境中明显游刃有余。
我们的队伍则被锻造成训练有素、无法思考的“木偶棋子”，领导者则被训练成象棋大师。在面临短时间内的接连惨败后，我们知道必须要改变了。
为了让大家更好的理解，我要提及一个故事。
童年的时候，父母买了一栋新房子。我的母亲把一部分院子作为菜园。
她那里种植水果和蔬菜。各种豆类排列得有如军队般整齐，土豆在右侧，莴笋在后面。施肥的地方也是有讲究的，我们会研究怎样能够节省几秒钟的劳动力。
如果菜园得到良好的打理和充分的维护，并且蔬菜一旦成熟就能够被收割，则菜园的产出将十分可观。
园丁搭建了一个环境，在这个环境里作物能够茁壮成长。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能够同时各自成长起来。
多年后当上了特遣部队司令官，我开始觉得在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。
对于管理行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。
这并非完全的为所欲为，因为团队里每一部分的努力都与对整体战局的洞悉密不可分，各支部队都能不停地获取整体的共享意识，这样它们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动。
在我们特遣部队内部，就和在一座菜园里一样，园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是帮忙构建一个良好的环境，让作物茁长成长。
二、维系组织氛围，为企业“赋能
从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁，并非容易过去的一关。但我还是做出了选择。
我必须调整以适应新的现实，重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造我们的部队一样。
如何才能做好一名园丁呢？
创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。
我要持续不断地塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝。
我发现，只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作。
我们由小团队构成的大团队分布在多块大陆上，如何让他们明白沟通的重要性，并建立起相应的组织文化，这是一个挑战。
书面指导是必要的，为了将最新情况随时公之于众，我启用了安全互联网接口，并且认真地编纂每一份备忘录，这不单单反映了我的想法，还反映了我的“声音”。
要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
1.作战简报才是最有效的领导工具
我让整支部队在作战情报简报会议上自由交谈，来展现这种新的领导方式。
电视电话会议参与的人数分布在 70 个地点，我从来不会取消哪怕一次作战情报简报会议，而且强制所有人参加。
我觉得，如果作战情报简报会议被视为偶尔进行的，并且重要领导人不会总是参与，那它最终会归于瓦解。
作战简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。
与会者远隔千里，组织文化背景各不相同，也素未谋面，在这些条件的限制下，彼此间的坦诚是不容易做到的事情，但我们还是做到了。
每天好几个情报分析师（通常都是年轻人，与我素未谋面）被要求在自己所在地给出简短的最新情况汇报，他们的所在地包括70个不同地点。
对他们来说，在电视上向一个50 多岁的将军做自我介绍并不是什么愉快的经历。我用不着多想，就能体会到他们当时可怕的心情。
然而到他们做简报时，我会停顿一下，呼唤他们的名字打个招呼。
对此，他们经常表示吃惊并且感动。在指挥链上，他们比我低8个层级，相隔万里——这位高级将领是如何知道他们名字的呢？
答案很简单，我的团队准备了一份名单，上面是今天打算做简报者的资料，这样一个小小的举动来让他们放松下来。
他们做简报时，我一般都会全神贯注地倾听。最后，我会问一个问题。答案通常并不是非常重要的，但我想让所有人知道我刚才在听。
这也给了他们一次机会，能够在整个司令部面前展现自己的知识和能力。
对一个指挥部里的年轻成员而言，即便他的简报十分糟糕，我也会表扬他的报告。接下来其他人会给出建议，看看他如何能够改进，而我没有必要在成千上万人面前给他建议。
如果我们做得得体，则这位分析师在作战情报简报会议结束后会更有信心，对于我们的事业也更具责任心、更加投入。
关注和热情是我最有力的行动。
我还采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。
我会对我所听到的事情做一个概括，并且大概说明我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。
为了能够顺利实施赋能，我还经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我打算怎样做。
通过作战情报简报会议，我们总体上强化了一个信息：
我们面临着各种我们能够解决的问题。
2.战场巡视的沟通技巧
要想做好“战场巡视”，得仔细规划、认真执行。
这样的探访大部分有着多重目的：增加领导者对于局势的理解，将指导意见向部队传达，鼓舞激发士气。
一次成功的探访能够达到上述所有目的，一次糟糕的探访则会让部队迷茫、士气低落。
探访部队能够让你看到在正式报告中看不到的东西。
在探访部队之前，最好能够就我所要问的主要问题进行一下沟通，而且我还会试图在抵达目的地前先了解一些背景信息。
在探访的现场，当然有必要让当地的领导者做一下简报，但同时还必须与更底层的人进行互动。
在巡视中提问题是有技巧的。
简报的内容主要是下属希望你知道的东西，他们所提供的信息往往是不完全的。
我有管用的一招，当时我们在探访一个吹嘘拥有250个情报来源的情报单位，我问了一个简单的问题：
能仔细谈谈你所说的最好的情报来源吗？哪些情报来源都是没用的？
这个单位只承认他们所说的最好的情报来源是新搜集到的，并且还没有证明其价值，于是我们立刻就明白了，它的情报网络没有多少实际价值。
后来我与低级军官的对话时，会提一个同样的问题：
如果我告诉你，在我们赢得战争前你不能回家，你的表现会有所不同吗？
一开始他们觉得我在开玩笑，但他们很快开始认真思考起来。
一旦重新考虑“如果要待到战争胜利结束才能回家，他们要做什么”这样的问题，大多数人会调整他们的策略，处理问题的方式也会考虑得更长远。
他们都是聪明而经验丰富的人，能立刻认识到解决问题的方案需要长远的眼光。我在离开时，会要求每个士兵在执行任务时秉持他们所提及的心态。
我不会居高临下地和他们谈话，我会试着去理解、尊重他们的视角。
在很多情况下，在恶劣条件下苦战了一天的士兵会觉得领导者与他们生活的世界远隔万里。如果只有漂亮的语言，而没有实际行动，只会招致部下的讥讽。
如果在听取了他们的问题后，我无法为他们做些事情，我觉得还不如直言相告，这比假装我能够为他们改变些什么更好。坦诚展现出我对他们的尊重，也能为我赢得他们的尊重。
浅尝辄止的互动反而会让部下感到灰心丧气，所以如果你提出问题，那么请留出足够的时间倾听答案。
士兵们花了几天时间来准备向一个到访的“大人物”做简报或展示，却在最后一刻被告知他们的工作统统没有意义，这可不是什么提升士气的好办法。
园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。
优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
三、领导者的使命
为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。
新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。
或许对于一个卖装饰品的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与装饰品有关的一切——设计、打造、营销，但其实，这还不是这个组织领导人最应该发挥作用的方面。
领导人的首要责任，是对组织整体负责。
一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。
利用新技术监控各个层级员工的表现，这固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同时领导者还必须允许团队成员来监控他。
除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。
随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。
即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。
说服各支小团队彼此结成网络总是困难的，但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁——一个人，有时候完全就是一个人。
要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。
下文要详细讨论的，就是美军特种部队通过实战总结出的黄金法则：如何将各小型团队适应力强、内聚力强的优点扩大到企业这一级别。
无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，这些观念和技能都是有必要学习的。因为在今日快速变动的环境下，团队协作必不可少。
一、高效敏捷的小团队是一把双刃剑
凡是看过《微观经济学》的人都知道“边际收益递减”的概念。对于大多数货物和服务来说，每增加一个单位，其所带来的价值和满足感都会比前一个有所减少。
比如，第一个三明治会让一个饥饿异常的人获得极大的满足感，而第二个三明治会让那个人感受到一定的幸福感，第三个三明治所能带来的幸福感就减少了，而当第十个三明治摆到面前时，那个人估计不仅吃不下，而且都要吐了。
就产生了一个著名的问题：“厨房里的厨子太多了”。
那么多少个“厨子”算是太多呢？
这就要看情况了。在一个小型办公室里，4个职员应该比较理想；但在一个大型工厂里，上述临界点就会高得多，你接连增加几百个雇员，这些雇员所带来的收益都一样多。
如果人数多于“临界点”标准，则团队的一致性就会遭到破坏，其调整适应能力也会相应受损。
上面所说的“厨房”被大量厨子给填满了，那么厨房里的沟通和互信就会崩溃，傲慢会引发冲突，曾经触发创新性和敏捷性的化学反应如今会变得具有毁灭性。
在很多案例中，这种调整适应能力的弱化，是整个企业前途的不祥之兆。
海豹突击队队员是以班为单位一起预备、部署并行动的。看起来大家在打同一场战争，但其实他在为自己的小队奋战。
你可以想象你与最亲密的室友之间的关系，然后再把这种关系的牢固度和亲密度乘100。
一个小队内队友之间的联系，与各小队或各单位之间战士们的情谊是有根本不同的。我们海豹突击队的一名成员就说：
一个班就是一个圈子，圈子外的人什么都不是。其他中队算什么，其他海豹突击队小分队算什么，陆军的特种部队更不算什么。
而其他班的战士们也同样这么想。
这将会导致什么样的后果？
显而易见，最具凝聚力的小团队所定义的“胜利”，与特遣部队所定义的“胜利”可能不是一回事。
对于小团队来说，目标不再是赢得战争，也许是比另一个小团队更漂亮地完成任务，也许是其他。
也就是说，小团队所具备高效、敏捷的优点，有时候也是一柄双刃剑：
一些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍，而这些特质又使得它与自己所处的总体架构格格不入。
许多新生的企业之所以沉沦，就是因为它们无法将团队建设规模化。规模扩大所带来的僵化是失败的重要原因之一。
问题不在于团队会失效，而在于团队的活力很彪悍，同时又难以掌控，而团队如果扩充，则必然会损害这种活力。
有人认为团队越大越好，因为大的团队拥有更多的资源。这其实是个谬误，当项目进度落后于计划时，增加人手的做法通常是无效的。
这就好像为了快点生出一个孩子，分配 9 个女子去各怀一个月的孕……一个产品的生产已经延迟，如果此时加派人力，则整个项目进度只会更加拖延。
我们能不能把各支小团队困在各自的“深井”里，这让整个部队显得臃肿不堪。
与此同时，我们又不能简单粗暴地废除现有的还原式的上层结构，让每支团队各自为战，我们必须在整个机构内进行有效协调。
我们要找到某种方式，在不造成混乱的前提下，大规模地建立起互信，并且分享整个组织的目标。
二、建立由小团队构成的大团队
维系千年的行为模式、人类大脑的神经限制，以及一个部队或者企业的历史，这些都是我们难以打破的圈子，就是出了这个圈子其他人什么都不是的圈子。
我们必须将单一性，调整适应能力扩展出这个圈子，让它们从部队的一个排、一个班，扩展到由成千上万人构成的部队中。
我们的目标不是创建一支庞大的团队，我们需要创建一个由小团队构成的大团队。
这里面包含了关键的组织架构上的区别，这种区别能够启发我们把小团队内部的魔力扩展到一个更大的范围，从而使之成为一个可以实现的目标。
在一个小团队中，每个人都要认识其他团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相的了解，这样才能有统一的目标——
在一个由25人组成的团队里，做到这一点不难；
在一个50 人的团队里，做到这一点也是有可能的；
但是对超过100 人的团队，就有些难度了；
如果是要在超过7000 人的特遣部队中做到这一点，那更是不可能的。
但在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要在大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了。
比如，海豹突击队要信任陆军特种部队，这两支部队要信任中情局，海豹突击队、陆军特种部队和中情局则要紧密团结，以达成一个共同的目标——赢得战争，而不是在战争中各自表现，试图压过别人一头。
我们采取的办法是，通过委派代理人的方式，有效地达成上述目标。
我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要A团队中的每一个人去了解B团队中的某个人。
这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。
同样，我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动，我们需要让一支团队能够在一个互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。
这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性。
这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
三、让公司的组织结构特种部队化
万通董事长冯仑说：
世界上很多大公司的CEO是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人。
他们在军队里锻炼出的黄金法则与企业变革有极大相似之处，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法。
我们想要建立几千人的灵活团队，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。
在伊拉克战争中，规模庞大、装备精良的美军特种部队在面对灵活机变的基地组织被打得措手不及。事实上，企业也无时不刻在面临这种来自于环境的全新的威胁。
在鲜血的考验下，美军是如何应对的呢？
美军美军抛弃了熟悉的组织结构，并且沿着四条完全不同的线索重建它们，将刚强的架构置换成灵活的机体，因为面对复杂威胁正在掀起的巨浪，这是唯一的制胜之道。
① 按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建部队；
② 进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”），培养小团队的自我决策能力；
③ 消除各单位间等级制度的天花板，消除这些障碍使美军效率颇高，如获新生；
④ 观察我们小团队的敏捷行为，并且想办法将这种行为模式拓展到拥有几千名成员的组织身上。
美军打造了一个巨大的指挥机构，但是其所具有的敏捷性，是原先小型团队才会具备的。可想而知，这样的“公司”会有多么强悍的战斗力。