爱因斯坦：“每件事都应该简单到不能在简单”。（Einstein: "everything should be simple enough to be simple."）
没有一个项目经理会反对简化的必要性，但是困难在于我们在太简单与太复杂之间很难把握概括总结的平衡性，并用高效简洁的手段进行视觉化呈现。
特别我们在对上层管理这进行项目汇报的时候，很容易掉进“细节综合症”的大坑。
“细节综合征”的表现形式：
1.认为通过展示更多的“内部运作”，结论会更有说服力
2.展示所有知道的，并让老板知道我所知道的
3.为了追求一个细节，打开更多细节的闸门
4.因为我们已经知道状态情况，所以我们无法意识到注意力已经被细节分散了
……
而“一页纸项目管理”正式基于这些痛感来设计的项目控制与汇报的管理工具。
项目5个基本组成部分：
1.任务：怎么做？
2.目标：是什么和为什么？
3.时间线：何时？
4.成本：是多少？
5.负责人：是谁？
一般性OPPM12个构建步骤
Part1: 标题
1.项目名称：
2.项目经理：
3.项目目标：
4.项目报告日期：
重点：
1.项目经理的选择，要充分考虑到他（三圈：上、下、外）沟通能力，当然人无完人，但关键性品质：“ 实话实说。”
永远不要向你的管理层或团队隐瞒关键问题
因为1）没有人喜欢意外；
2）因为当别人了解到你遇到的问题时，你可以从他们提供的帮助和支持中获得意外的惊喜。
2.确立项目的目标，与项目下达者的沟通模板：
1）你想从这个项目中得到什么？
2）我们如何衡量项目进展？
3.在项目开始之前，请了解项目管理"4Alpha"法则
1 ) 早点合作；
2）建立节奏；
3）传递完整、清晰、简洁的消息；
4）为持续改进开辟通道。
Part2: 责任人
这些人是项目主要主成部分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。
要点：
1.要尽可能的控制负责人和助手的数量，一般一个OPPM 3到4个人的团队就比较适宜，如果是大项目，建议进行OPPM扩为多页，进行分页处理。保证每个子OPPM团队在3到4人左右即可。
2.组建团队成员时，需要确定团队人员参与的时间，是全职还是兼职，如果是兼职一定在确认团队时就与其直接主管取得充分沟。赢得一个出众成员的兼职时间，比赢得一个平庸成员的全部时间更有价值。
3.团队组成尽量多样性，无论是利益多样性、性格多样性
Part3: 矩阵
我们可以把OPPM的矩阵沟通比作项目的从头至尾的指南针功能。
要点：
使用方法及标准统一：项目经理需要指导每位成员怎么建立并使用好OPPM的管理工具。
Part4: 项目子目标
一个项目通常把子目标分成3-5个。要求：简单、直接、切中要害、具有价值。
例如：坦纳公司1000万级的自动化配置中心项目的子目标就被分为了：1）完成固定资产建设2）系统运行3）人员部署
要点：一般来说项目平衡的变量（方向）
1）时间
2）资源 ：人力和财力
3）范围
Part5: 主要任务
主要任务是OPPM所有组成元素中，最重要的。关于工作分解机构可以参考工作分解结构（WBS)的内容。而OPPM关注的是最高层，是写给高层管理者看的。
要点：
1.你必须获得所有参与者的接受和认同，每项任务至少分配一个负责人；
2.确保负责人及其他责任显示的OPPM跟进表一致性。
3.每项任务要明确，一边与其他任务区分。（开始结束、效果……）
4.报告期内，平均2-3个任务频率合宜，为期9个月的项目，大约18个任务就可以了。
5.项目安排上是需要持续迭代演进的。
Part6: 主要任务和子目标一致
用符号来体现，任务和子目标的关联性。
要点：
每个任务都至少有一个与之相关的目标。如果某项任务与目标不相关，要么是因为这项任务毫无意义，不应放进OPPM，要么是因为子目标不完整。
Part7: 报告日期
估算项目的总时间跨度，将时间线分成可测量的时间段，与管理层沟通报告的汇报频次。
要点：
报告周期可能会有所不同，比如项目启动期，管理层可能要求每周或每两周报告以此，但是项目进入正轨，每月一次报告就够了。
Part8: 任务与报告期一致
把任务和时间线关联起来。用不同的圆圈，区别出里程碑式结果。
要点：
圆圈的圈数并不能表现任务要求的进度。
Part9: 把任务和进度计划分配给责任人
主要任务事项责任人分级制：a 主要责任人 b 二级责任 c三级责任。
要点：
1.每项任务主要负责人有且只有1个。
2.谁承担任务由团队共同协商决定，项目经理可以牵头协调。
Part10: 风险，定性问题和其他评价指标
主要处理的是OPPM项目管理中的主管定性问题,用交通信号灯的颜色来表现情况。
绿色：可接受 （满意） 黄色：担忧 红色：危险
Part11: 成本和评价指标
只要给每一个预算部分制作一份横道图
绿色：预算范围内；
黄色：超出预算但是可以恢复；
红色：超出预算但无法挽回。
Part12: 概述和预测
好的概述与预测可以理清模棱两可的事情,弄明白所有疑问,避免潜在的误解,进一步来说它是让管理者了解项目目标、任务、负责人、时间线的沟通解释工具。
要点：
你只需要在“概述和预测"中做出所有必须的解释，不要在附加其他页面和图表，管理者不会去读它们。
实际操作范例：
