#20191116阮建清每日总结#
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今天看了《思考快与慢》的第三部分 过度自信与决策错误,第19章至24章。这部分主要描述了我们大脑有说不清楚的局限:我们对自己认为熟知的事情确信不疑,我们显然无法了解自己的无知程度,无法确切了解自己所生活的这个世界的不确定性。我们总是高估自己对世界的了解,却低估了事件中存在的偶然性。
第19章 “知道”的错觉
作者引用塔勒布《黑天鹅》中“叙事谬误”的概念,用来描述存在缺憾的往事是如何影响我们的世界观和我们对未来的预期的。(嗯,商业胡吹)人们常会为过去的遗憾编造牵强的解释,并信以为真,以此来蒙蔽自己。
引人入胜的故事会使人产生某种必然性错觉。
人类大脑无法妥善处理没有发生的事情。事实上,实际发生的重要事件会包含众多抉择,这些抉择会诱导你夸大技能的作用,并低估运气对最终结局的影响。
光环效应还有最后一个阶段,即给故事的主角戴上不可战胜的光环。
运气在公司的实际运作中发挥的作用,远远超出了故事中所讲述的那个水平。运气的成分越多,从中能学到的就越少。
我们满心相信这个世界是由意义的,这份信心建立在:我们最大限度地忽略自己的无知。
”知道“的错觉核心是:我们认为自己了解过去,这也表明未来也应该是可知的,但事实上,我们对过去的了解比我们自认为能够了解的要少。
当一件不可预知的事情发生时,我们会立即调整自己的世界观以适应这种意外。
人类大脑的常规局限使它没有足够的能力重构过去的知识结构或信念。一旦接受了一种新的世界观(或者某方面看法发生了变化),就会立即丧失很大一部分回忆能力,无法回想起自己观点改变之前的那些想法了。(洗脑)
后见之明的偏见:如果一个事件真的发生了,人们就会夸大自己此前做出的预测的可能性;如果可能的事件并未发生,人们就会错误的回忆说自己当初一直都认为此事发生的可能性不大。人们不仅会高估自己最初的预测,还会高估其他人作出的预测。(事后诸葛亮)
结果偏见:好的决策如果产生了坏的结果,我们就会责备那些决策制定者。而对那些只是在事后才能明确看出是正确的决策而言,其制定者也不会因此得到什么赞扬。
结果越糟糕,后见之明的偏见就越严重。当遇到重大灾难时,人们尤其容易相信那些没能预见灾难的官员玩忽职守。
这一系列思维方式,导致了一些人极不情愿冒风险。反之,几次幸运的冒险,便会给一个不顾后果的领导人罩上耀眼的光环:极富远见,英勇果敢。
系统1认为人类可以预知并控制未来。这些错觉会让人感觉安适,如果我们允许自己充分接受世间事物的不确定性,这些错觉还会减轻自己将要体验的焦虑。
我们都需要一颗定心丸,想知道我们的行动会有恰当的结果,想知道智慧和勇气一定会带来成功。(商业书籍成功秘诀,贩卖焦虑和希望)
成功和失败的故事,常会夸大领导风格和管理措施对公司业绩的影响,因此这些故事基本上没什么用。(Philip Rosenzweig《光环效应》结论)
公司成功与否很大程度上要看这家公司是否幸运,因为运气起到很大作用,因为存在不可测因素,所以我们根本不可能建立什么有规律的模式。
第20章 未来是不可预测的
对于一些最重要的信念,我们其实根本就没有什么证据来证明其合理性,我们怀有这些信念,仅仅是因为我们所爱的人和所信任的人也持有同样的信念。但这种信念很重要。(120%的笃信)
缪勒-莱耶错觉/有效性错觉:我们感觉自己所作的每一项预测都是有根据的,而且我们还会按照自己的预测行事。
人们通常不愿从一般情况中推断特殊情况。(尼斯贝特和博吉达所说)
对某个判断的主观自信,并不是对这个判断正确概率的合理评估。自信是一种感觉,虽然未必真实。
认知错觉比视觉错觉更顽固。
在任何情况下,当身边的人都跟自己持同样的想法时,不论这种想法有多么荒唐,人们都能保持一种不可动摇的信念。那些了解更多的人比了解少的人做出的预测强不了多少。
本章核心观点:1、预测错误不可避免,因为这个世界就是不可预知的。2、我们不应该相信高度主观的自信就是准确性的指示器(低度自信可能更有益处)。
第21章 直觉判断与公式运算,熟优熟劣?
专家预测比不上简单运算准确
这些领域都有很强的不确定性和不可预见性。我们将其称为“有效性低的环境”。在这些情况下,专家预测的准确性与简单的运算得到的结果相当,甚至还要低于简单运算结果。
为什么专家预测不如简单运算准确?米尔猜测其中一个原因是这些专家试图变得聪明,总想跳出思维的框框,在预测时会考虑将不同特征进行复杂的结合。复杂化对稀奇古怪的事情是有影响的,但十有八九会降低其准确性,将这些特征简单地整合在一起反而会更好。
婚姻的稳定性可以通过一个公式来预测:make love的频率减去争吵的频率(哈哈哈)
均衡考虑各项预测因素的公式更有优势,因为它们不受样本突变的影响。
简单的运算法则比所谓的“专业”判断大多数情况下要有效的多。假如你正在招聘,可以写下这个岗位要求的先决条件,比如熟练程度,谈判技巧,稳定性等,不要列太多5-6个即可。这些条件最好相对独立,同时保证你通过一个问题就能够对几个条件进行评估。下一步就是给每个条件列一些问题,并想好如何进行评估,分数可以0、1、2或者1-5分。操作这个过程你可能只需30分钟,但就能保证质量找到最合适的人选,而且要比“我喜欢我看到的一切”这类主观判断要好的多。
总结,一般情况下,公式优于主观判断。
第22章 什么时候可以相信专家的直觉?
环境有规律可循,直觉才可相信。
直觉决策本质上是从大脑中提取认知模式。靠谱的专家决策不仅仅只是大脑中的一闪念,而是系统1和系统2共同参与的决策过程。简单说就是系统1提出选项,系统2进行验算。如果系统2经过分析认为没有大的问题,决策达成;如果系统2验算发现有问题,大脑会开始寻找下一个选项,直到找到一个满意的为止。
专家型直觉的习得需要长期高注意力的学习,反复强化。 自信来自于认知放松和一致性,但自信并不能保证我们观点正确。
一个可预测的、有足够规律可循的环境。 一次通过长期训练学习这些规律的机会。 当满足以上两个条件时,就可以培养出直觉来了。
在护士,消防员,国际象棋大师这样的行业是应该相信专家的。但在一些低效可预测环境下如临床医生,股票投资人,政治时事,专家的预测还比不上公式运算。
在毫无章法的环境下,运算法远远优于人工判断有两个原因:运算法比人工判断更能观察到不怎么有效的线索,还可能通过利用这样的线索将正确性保持在适度水平上。
在规律的环境下可以相信专家的直觉。在不够规律或效度较低的环境下,判断启发式会激活(用简单的问题代替难的问题)判断时仍能保持高度自信,但不可信。
第23章 努力养成采纳外部意见的决策习惯
比起外部意见,我们更偏向内部意见
如果参考类别选择适当,外部意见就会给出预测的大致范围。
当“苍白无力的”统计学信息与某个人对案例的印象相冲突时,这些信息总会被舍弃。在与内部意见的竞争中,外部意见丝毫没有取胜的机会。
大家相信自己是特别的内部案例,无法预估将会遇到的未知的困难,充满热情,过高估计自己。还记得“穿心计划”(笑)。
规划谬误:不切实际地接近理想状况(的计划和预测);可通过参考类似案例的数据得到提高(的计划和预测)。
在预测时使用相似团队的分布信息被称为采纳“外部意见”,它是避免规划谬误的有效方法。
对规划谬误的修正如今也有了对应的专业术语,叫做“参考类别预测”。
1.识别对应的参考类别(例如厨房改建和大型铁路项目等)。 2.获取参考类别的统计数据(每英里铁路的造价或是支出超过预算的百分比),利用这些数据作出基准预测。 3.如果有特别的原因说明这个项目多少会比同类项目的乐观偏差更为明显,则可使用此例的具体信息对基准预测进行调整。
但为什么我们总作出乐观估计,因为要让项目获得批准,我们知道进行的过程不太可能被叫停或者收回资金。
乐观偏差是人们愿意承担风险的重要原因。在经济学标准的理性模式下,人们愿意冒险是因为胜算大——他们之所以现在能承受有代价的失败,是因为他们相信最终成功的概率很大。
第24章 乐观主义是一柄双刃剑
乐观主义者过度自信的代价:对他人生活影响巨大的人可能是乐观和过度自信的,这种人承担的风险远大于自己所能意识到的水平。
即使大多数风险承担者最终总是收获失望,但那些因乐观而承担的风险毫无疑问都会为激发资本主义社会的经济活力作出贡献。
情感只是乐观主义产生的一部分原因,认知偏见起了很重要的作用,特别是系统1的其中一个特征,即眼见即为事实。 我们将注意力集中在目标上,锚定我们的计划,却忽视了相关的基础比率,导致规划谬误。 我们只关注自己想做的和能做的,却忽视了他人的计划和技能。 在解读过去和预测未来时,我们强调了技能的因果角色,却忽视了运气的影响。因此,我们产生了“控制错觉”。 我们只重视自己已知的,却忽视自己未知的,因此我们对自己的信念过度自信。
有胆量的人也都认为自己的命运完全掌握在自己手中。他们肯定错了:新公司的成绩更多取决于其竞争者、市场的变化以及自身的调控。然而,眼见即为事实的原则也起到了一部分作用,企业家会自然而然地将注意力放在他们最为了解的地方——他们的计划、行为、最直接的威胁和机遇等,例如筹资能力。他们对竞争者所知较少,也就自然地认为竞争者与公司未来没多大关系。
我们熟知的系统1的眼见即为事实原则以及替代原则都引起了竞争忽略和高于均数效应的预测。竞争忽略的结果是产生了许多额外入口:众多竞争者进入市场,导致市场不能保证盈利,所以平均下来,其结果就是亏损……事实上,一些创新型企业的失败标志着新的市场需要更有能力的竞争者……这些创新型企业为“乐观主义烈士”,对经济有益,对投资者有害。
如果承认自己的无知、不确定、猜测,不容易被人接受,且会被竞争者抢走资源,假装知道通常是首选的解决方式。
对决策高度乐观带来的影响是好坏参半的,但乐观对顺利进行的影响肯定是积极的。
乐观的、认为自己重要的人才会投入更多心力在事业上,也更不容易被挫折打败。
“事前验尸”:当一个机构即将做出一个重要决策但还没有正式下达决议时,对这个决策有所了解的人开一次简短的会议。在会议之前有一个简短的演说:“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划,但结果惨败。请用5~10分钟简短写下这次惨败的缘由。
事前验尸观点有两个主要优点:决策快要制定好时,许多团队成员会受到集体思考的影响,而事前验尸则扼住了这种影响。另外,它还激发了那些见多识广的个人的想象力,并将他们的想法引导向最需要它们的方向。
日签语:我不能说“我就是我自己”,即使我只是一团橡胶泥,但我可以说我拒绝了各种模子。