应用推广
一、内部试用
301医院作为“军字一号”的研发基地，也是“军字一号”内部试用的基地。从1996年年底开始，随着“军字一号”一期子系统的陆续完成，在301医院和304医院的试用也逐步开始。
301医院的内部试用起到了两方面的作用：一是对研发的系统从功能、性能等方面进行应用验证和进一步完善；二是通过试用，建立和完善相关的数据字典，为下一步的推广应用提供初始化的字典数据支持。由于一些字典数据是首次收集整理，花费了相当大的力气。其中，诊疗项目字典是从历史医嘱中收集整理得来的，医务部组织了12位医生护士，前后历时两个多月。这些字典数据在后来“军字一号”的推广应用中随着软件一起下发，对简化全军医院应用的初始化工作发挥了重要作用。
1997年6月16日，总后卫生部在丰台总后药品检验所组织了“军字一号”试点医院培训班，共有各大单位推荐的17所医院参加培训，标志着“军字一号”的推广工作正式开始。培训班之前，研发团队认真准备了培训材料和系统的初始化指南。培训期间，对各系统的功能、业务流程及初始化准备进行了详细讲解，在讲解的基础上，参训学员又利用晚上时间自行进行了系统安装和操作实践。培训结束，学员们带着下发的软件光盘返回医院，自行组织试点应用。
在第一批参加培训的医院中，150医院、264医院等成为试点的积极分子，他们回去后很快自行安装并在医院开展了系统应用。尽管在试点之前，大部分软件已在301医院进行了内部试用，但由于各医院工作模式和使用方式的不同，在试用初期，依然发现了软件中不少Bug和不完善之处。研发团队经常收到试点医院反映软件的问题电话和传真。接到报告，技术组立即安排对问题进行处理，并尽快在新的版本中得到反馈。正是由于这几所先行医院的积极尝试，才使得“军字一号”系统得以尽快完善和成熟，他们的工作为后来者铺平了道路，对“军字一号”的推广做出了贡献。
这里特别值得一提的是，1998年1月1日，经过前期的短暂准备，“军字一号”系统在马鞍山钢铁公司总医院及其所属的6个门诊部正式上线，这是“军字一号”系统的第一家地方医院用户，所实施的系统中包含了马钢公司职工医保管理功能，是“军字一号”系统首次支持医保应用。
由于试用初期软件频繁更新，迫切需要建立软件的更新发布渠道。当时，因特网还是稀罕之物，使用很不普遍。研发团队就自己利用一台老旧的UNIX服务器和一个免费的BBS软件建立了一个独立的软件更新服务器，通过电话线和调制/解调器，远程的计算机可以通过电话拨号和仿真终端软件登录服务器并下载软件的更新版本。下载的速度只有19.2Kbps或9.6Kbps，下载一个子系统软件需要几分钟的时间。这套软件发布平台虽然简陋，但在“军字一号”推广应用的若干年间，发挥了重大作用。
二、强力推进
经过第一期扩试医院的试点应用和试点期间的功能完善，软件系统已经基本成熟。从1998年起，“军字一号”工程进入了强力推进应用的阶段。在总部机关的统一组织领导下，通过“集中办班，典型引路，重点帮扶，检查验收”的实施模式，以波次推进的方式强力推动。在傅征副部长的直接领导下，总后卫生部信息中心宁义主任、蒲卫副主任等抓紧组织培训，现场重点督促，通过半月一期的《卫生工作情况》对应用进展通报全军医院，在全军医院中形成了推进“军字一号”工程应用的浓厚氛围。
“军字一号”的实施，主要依靠各医院自己的力量。总部机关以集中办班的形式为医院培训两名技术骨干和一名相关领导。到1998年5月，在第一期扩试医院培训班基础上，总部机关共组织了5期学习班（含普及版两期），基本覆盖所有医院。培训结束，带着应用软件光盘返回，这些接受培训的技术骨干就成为了在本院开展“军字一号”应用的“种子”。在一次培训班结业式上，总后卫生部陆增祺部长要求这些技术骨干，回去后要“当好参谋抓启动，当好教员抓培训，当好领导抓运行”。除总部机关举办的培训班外，各军区也立足需要，自行举办了多期培训。
抓好典型示范作用，是推进“军字一号”应用的另一举措。培训动员之后，部分医院行动迅速，全力推动，取得了很好的应用效果，涌现出150医院、264医院、251医院、福州总医院、202医院、西南医院、208医院等一批典型，但也有一些医院由于各种原因等待、观望。总后卫生部对于进展快、应用效果好的典型医院通过《卫生工作情况》向全军医院通报。1999年春天，北京军区在251医院组织召开现场会，介绍251医院应用经验，总后卫生部组织了全军部分医院的院长、信息科主任进行了现场观摩。1999年11月，总后卫生部在沈阳军区202医院连续组织三期现场经验交流会，介绍202医院的应用经验并对下一步的应用再推动、再部署。全军所有医院的院长、技术骨干分批参加了会议。总后卫生部白书忠部长做了总结讲话。这是“军字一号”推广应用史上规模最大的一次典型经验介绍和再动员工作会。
对于推广应用中的重点难点医院，总部机关组织技术力量进行重点现场帮扶。难点医院有两类：一类是个别大医院；一类是偏远地区的小医院。大医院在实施过程中的难点在于医院规模大、协调难度大、对软件功能的要求多。个别大医院迟迟没有上线，总部机关就派出对软件和医院业务熟悉的龙其生教授和其他技术人员进行支持。龙教授是总部派来的“钦差大臣”，对业务又非常熟悉，工作起来有一股冲劲，他的话大家不能不听，医院就借龙教授这一“外来”之力来推动。同时，派去的工程师可以帮助解决医院的需求问题。对于处于偏远地区的医院，如西藏地区的医院，由于自身技术力量薄弱、条件差，不具备自己实施的能力。总部采用派出工程师现场支持和有实力的医院包干帮带并给予经济资助的方式给予支持。
如果说培训、引导、扶持只是助推力的话，达标验收就是设了一条必须过的线。当大部分医院系统应用已经推开时，总部机关决定以现场检查验收的方式推动所有医院全面应用并提升应用水平。1999年8月，总部机关组织制订了应用达标标准，不仅规定了使用范围，还要看是否脱离了手工、统计数据是否准确。1999年底，组织专家对首批16所医院进行了现场达标验收，并根据验收结果评选出202医院、251医院、福州总医院、208医院、济南总医院、264医院等6所达标先进医院。此后，又连续两年组织了两批集中验收。
经过以上步骤，到2001年时，绝大部分医院都已上线“军字一号”系统，原来使用普及版的医院也全部更换为高级版。1999年医生工作站、血库系统等二期软件研发完毕，二期模块也陆续在已上线医院投入使用。2004年，随着最后的堡垒——西藏地区几所医院在内地医院一对一的帮助下顺利上线，“军字一号”在全军医院的推广应用任务全面完成。
三、群众创造
“军字一号”工程采取的主要是依靠各医院自身力量开展应用实施的，正是因为这样的模式，“军字一号”系统才能在较短的时间内实现在全军医院的推开应用。在上线准备和应用过程中，不同的医院存在着各种各样的困难，如部分原有业务流程与系统设计流程不符、部分业务人员积极性不高、窗口操作人员计算机操作能力差、技术人员少、经费有限等情况，凡是医院信息化会遇到的困难，军队医院都有，况且还需要自己实施解决。在这种情况下，许多医院不等不靠，积极主动，想方设法，创造性地组织实施和应用，形成了比学赶帮、百花齐放的格局，极大地丰富了“军字一号”的内涵。
150医院是最早一批参与试点的医院。医院拿到软件后，立即搭建了一个模拟环境，并从医院内外科、门诊医技等部门各抽调两人进行软件的试用和运行环境的准备。信息科几名工程师与业务人员密切合作，完善本院字典设置，熟悉软件的应用模式，并向研发基地反馈软件的问题。经过三个月的准备，系统准备就绪。三个月工程师与业务人员的“密切”合作，还成就了一段美好的姻缘，这是“军字一号”的额外收获。系统上线的前一天，杨中友院长组织召开全院大会，进行宣布和动员。系统运行后，150医院还结合新的需求，在“军字一号”基础上，开发了综合统计信息服务系统，后来也推广到全军医院使用。
福州总医院在工程实施的初期，刘雄飞院长、吴学贵副院长、医务部主任、护理部主任等每周六到计算机室集中，现场办公，及时解决工程建设和运行中的问题。医院从组织、经费、人员三方面给予充分保障，计算机专业人员由原来的1人增加到10人。院长坚持使用计算机查看各项管理指标，院周会上几乎每周讲评应用情况。业务部门对20多项工作流程做了优化规范并形成工作制度。在运行稳定后，又发挥自身技术力量优势，补充开发了30多个非常实用的子系统和功能模块，丰富完善了“军字一号”的功能。2001年元月，在军队医院中首先建成了PACS，率先实现了无胶片化管理。
251医院把实施“军字一号”工程作为协助医院各项改革创新和提高医院核心竞争力、影响力的重要手段加以推动。在推进中，组成了管理人员、医护人员、技术人员的“三结合”工作班子。陈恒年院长亲自到药剂科蹲点，推动药品流通的全过程管理。结合成本核算需要，不断对成本核算软件提出新要求，自主研发绩效考评软件。在信息化的帮助下，251医院的效益连年以40%～50%的速度递增。后来他们又尝试把医生记录的病历通过自助机向患者开放，既通过信息化手段改善了患者体验，又通过患者监督提高了医生病历书写质量，开了国内先河。
小汤山医院信息系统建设更是创造了奇迹。2003年春天，非典肆虐，总后卫生部奉命建设小汤山医院。为了减少纸质传递引起的感染风险，指挥部决定在医院应用信息系统。总后卫生部信息中心宁义主任领命后，组织军队技术骨干和天健公司技术人员负责信息系统建设。他们从布线开始，安装网络设备、计算机，以其他医院的数据库为基础进行初始化，昼夜施工，在72小时内就将软硬件全部安装到位，建成了157台终端和包括检验系统、PACS在内的信息系统。为了解决开诊后的日常维护，尽量减少维护工程师到病房次数，还建立了远程桌面维护模式。小汤山医院信息系统能够在如此短的时间内建成，并且全军医院临时抽调的医护队伍无须培训即能够熟练可靠地使用系统，再次说明了军队医院统一信息系统的巨大优势。
在全军医院推广“军字一号”过程中，还有像202医院、西南医院、济南总医院、广州总医院等一批医院在大力推进“军字一号”工程基础上，进一步创造出新的成果，这里不能一一列举。大医院、小医院，条件好的、条件差的，每所医院背后都有故事，都有为之称道的做法。那一本本充满各自特色的应用管理制度和问题解答汇编，那一份份反映信息化应用进展的情况通报，那一篇篇信息化应用相关问题的论文，那一本本传授信息化经验的著作，饱含着管理者、使用者、技术人员的创造性成果。这些医院和其背后的推动者，绘就了一幅“军字一号”工程“群英谱”。
四、支持体系
1999年，在大面积推广应用开始时，傅征已经意识到要保证“军字一号”乃至今后军队医院信息化统一发展的可持续性，必须要建立持久的维护支持体系。而最重要的是要建立专门的技术支持中心。
建立正规的技术支持中心，必须要有正式编制。增加一个正式单位，本身就不是一件容易的事，而当时正值裁军的大背景下，岂不是难上加难？事关“军字一号”的长期发展，傅征决定努力一下。他找到负责编制的主管部门进行汇报，力陈信息化对军队卫生事业发展的重要性、医院信息化的当前进展和建立技术支持中心的必要性。他的思路得到了主管部门的理解与认同。两次三番，对工作的执着和热情彻底说服了管理部门，技术支持中心正式获批。
傅征决心要建成人员精干、技术精湛的支持中心。可编制有了，人从哪来？机会来了。1999年下半年，傅征到国防科技大学高科技指挥班短期学习。在学习期间，他积极协调帮助学校医院解决医疗设备问题，学校领导为了表示感谢，请他吃饭。傅征提出了要毕业研究生的要求，校领导痛快答应，指示研究生院，把研究生名单拿来，由傅征任意挑选。傅征亲自面试，选定人选。自此，卫生信息技术支持中心正式成立。为了锻炼这支高素质的人才队伍，在初始的几年间，把所有人员放在301医院与研发团队一起工作，了解医院环境，熟悉“军字一号”系统。高素质的基础加上现场实践，这支队伍迅速成长，很快成为“军字一号”系统维护支持的一支重要技术力量。
技术支持中心只是维护支持体系的核心力量，面对全军医院的支持需求，需要建立层次化的维护服务体系。总部机关看准这一点，在全军医院中，选择了技术力量较强的202医院、251医院、福州总医院、西南医院，成立了四个区域支持基地。总部机关对这四个基地给予经费支持，四个基地在完成本院自身任务的同时，承担了部分周边地区医院的支持工作。通过“大孩子带小孩子式”的巡视、帮带，四个基地在“军字一号”推广应用的早期，起到了重要的支持作用。自此，在全军医院形成了研发中心—技术支持中心—支持基地—医院四级维护支持体系。“军字一号”软件的持续更新和维护得到了有效保障。
后来，通过与天健公司的合作，又进一步引入了市场化力量，为医院提供了更多选择，丰富了维护支持模式。
（未完待续）
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