大地读文献—能力基础观之核心能力理论（核心竞争力）

能力基础观之核心能力理论——普拉哈拉德 哈默尔

The core competence of the corporation-C.K.Prahalad & G.Hamel

作者普拉哈拉德在核心能力一文中，以美国GTE和日本NEC两家企业为例，通过探讨其各自发展轨迹，揭示竞争优势的根源。

在20世纪80年代初期，GTE本已是信息技术行业主力军，NEC只是名不见经传，但几年的时间NEC就后来者居上，完全将GTE甩在了后面，WHY?作者究其原因，在几年的时间里，GTE实际已沦为以经营电话业务为主的公司，将其原来的相关显示器技术如喜万年电视机、交换机等业务全部转交给合资公司生产，半导体也关张大吉，NEC却因为一个明确的战略意图和架构—（NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织，最后必定难以分开，如果一家公司具备服务这三个市场的核心竞争力，那么到时必定有巨大商机），将半导体列为公司“核心产品”，随后为获取技术形成很多战略联盟，以低成本快速构建企业核心竞争力。如此清晰的战略目标和高层高效率的决策、传播造就了成为世界半导体工业领导者的NEC，不仅巩固计算机业务，还跨出公用交换、传输等领域。毫无疑问，NEC是在组合他的三个市场所拥有的核心竞争力，每次组合都会产生不同的产品，内芯不变。作者还举了一个3M例子来加强作者对核心竞争力重要性的认识，公司生产报事贴、磁带、相机胶卷等多元化业务时，用的就是基底、涂层、粘合剂等技术能力，只是设计了各种方法来组合它们。3M和NEC一样，虽然业务组合看起来极为分散，但背后都是少数几项共享的核心竞争力。再看GTE和NEC,之所以几年之后表现如此悬殊，是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑问题，将企业看成能力的集合，但GTE只是将企业单纯看成业务的集合，更没有明确的战略和架构，业务单元松散，仿佛各单元之间毫不相关。在这里可以看出高层领导者是多么重要，他可以决定核心业务外包并不用和下属商议，也可以确立明确战略目标在下层中广为扩散。

作者在文中用了很多大地喜欢的看似非常强硬的句子，来强调领导力的重要性。领导力三个字听起来很空虚，但其实是最重要的存在，“这些人应该反省，在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上逊于同行，或者企业技术能力比日本差，而是这些企业的管理层死抱着一个陈旧的公司概念”、当作者讲述克莱斯勒把发动机和动力系统仅仅视为普通元件而全部外包，看似削减了成本，却导致他日益依赖三菱和现代时，大声发问“换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让人吗？”本田的研发费用虽然高，但却保证了核心竞争力，把各种发动机相关技术整合到一起，从而开发世界上首屈一指的产品。可见许多企业的现状也让学者们扼腕叹息，再如大地最近读的熊彼特，句句在强调创新，企业家并不是靠技术、考资本来贡献自己的利润，而是企业家能力，无创新，不利润，按熊彼特的观点，你在这块地上种了甘蔗，后来改种棉花，那么你是一名企业家，但如何你一直种棉花，那你将不再是企业家，利润也会逐渐消失，“人们前所未见的新机构本身，又需要有特殊机敏才能的人把他创建起来。”，领导者不可固步自封，更要有敏锐的洞察力，今天上战略课的大地也记住了导师的一句话“所有领导者都想改变下属，但其实不可能，因为改变自己就很难，但重要的恰恰就是改变自己。”

在深入到核心能力之前，让我们发问竞争优势的根源究竟在哪里？短期内的竞争优势在于现有产品的性价比特征，而长期内的竞争优势则在于企业是否能以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将催生出意想不到的新产品，那如此看来，养乐多出面膜，富士胶片跨界护肤品行业也不奇怪了——养乐多的益生菌、胶卷的防氧化也正是护肤需要的。

那么好了，作者一直在强调的中心、本文的标题—核心能力核心竞争力究竟是什么？

核心竞争力不是资源的投入、也不是企业成本的分摊、更不是纵向一体化，是公司技术和生产技能的各种复杂的融合，如何复杂？是一种制度化的依存，是相互联系的知识体系，表现为企业整体行动的能力，长期看则是组织具有独特消费者价值的能力。复杂就复杂在“独特”和“体系”，体系在于它是组织知识的集合，是组织集体学习的结果，更可以为用户提供独特的核心价值；独特则在于当一个企业有了配合整体产出的一套管理体系，根本就是不可模仿的，想模仿都不知道从哪里下手。

作者还做了很萌的大树模型，你看那棵树，你最先看到的花啊叶呀果子啊不过是企业的最终产品，它生长在的那些小树枝就是生母业务单元，但是树的枝干和机构大的枝杈可以做木工，是核心产品，那么这些所有的一切靠什么而活——根，那就是一家企业的核心竞争力啊！所以当你仅以最终产品来判断一家企业的话，就有些狭隘了，你要往深处看，看到企业的根，看到以后可能的发展，不过这根也是要经常浇水养护，因为知识不用就会消亡。

作者最后教给我们三种辨别核心竞争力的小方法：一，你认为的核心能力是否能够为公司进入多个市场提供方便；二、是否为最终产品对顾客带来价值有重大贡献；三、是否是其他企业难以模仿的。

满足了这三点，恭喜你，这就是你的核心竞争力。不过为了更好的应和和培养核心竞争力，就要构建最有利的组织架构。作者温馨提示，不可以用事业部制奥。相比事业部制的专制，矩阵式看起来更好呢。

“组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇聚在思维开阔的人身上，如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。”

大地想以作者的这句话来结束这篇核心能力的小总结。管理学听起来很抽象，但研究生期间依然选管理的原因就在于，管理学中的很多结论、道理、观察和生活中的道理是一样的。大地经常会有“啊，对人来说也是一样的”这种感觉，虽然管理在研究企业，更是在研究人。读了这篇文章你学到了什么呢？除了懂得学术上的理论，我想我们都应该去做那个思维开阔的人，那个有核心竞争力的人，你的核心竞争力是什么？从现在培养起也不晚。