演讲：宗毅、赵迎光、陈望宇、唐咚
转自：笔记侠
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从Uber的案例中受到启发，他让公司一下子裂变了10家创业公司，说要筹款100万，员工一天之内筹了220万；有着280个生产小组的韩都衣舍，如何用阿米巴模式做组织创新？那个把技术卖给通用、西门子和欧姆龙的男人，他所说的“红色组织”、“橙色组织”到底是什么？看黑马哥一次为你带来的四种组织创新的模板，请根据自己企业实际情况自行取用。
上次哥发出的一篇史玉柱谈组织管理的文章，貌似很受到各位朋友的欢迎，当公司的业务和商业模式发生变化的时候，亟待解决的就是组织管理问题，你还能用金字塔式的结构管理90后员工，并且指望他们在层层管理之下更有动力创新，做出比别人更好的产品吗？显然已经不可能。
在全新的商业形态之下，组织模式是所有创始人都关心的问题，并且大家发现，在全新的组织方式之下，公司不管是从效率还是利润来说，都得到了很大的提升。不过这里还有最关键的一点未说：组织的变革，其实并非创始人自愿，而是不变就会死，连早已远离管理岗位的任正非老先生最近也发文警示华为：组织出现壁垒，已然太重了！
再比如，今天要讲的第一位男神芬尼克斯的创始人宗毅，他的变革就是从一场员工的出走开始的。
先从他的企业开始讲起，宗毅的“走红”，其实是从那篇叫做“用Uber接了一回妹子，他改造了一家公司”的文章开始，后来黑马哥又在诸多媒体上看到“芬尼克兹式裂变”，大概就是说，他通过企业内部创业的方式，已经孵化了好几家公司，都在独立运营，且效益不错，前段时间，宗毅进行了一番演讲，详解自己公司是怎么做组织管理的：
No.1 男神是谁？
宗毅，44岁的广东老板，中国第一批特斯拉车主。创业10年，创立了10个公司。现正致力于打通电动汽车的南北充电之路。
为什么要变革组织？
“在创业的前几年，有一次一位高管离开，我非常伤心，后来了解，对方在外面已经成立了一家和我们性质一样的公司。这是很可怕的，因为对方既了解公司的机密，也知道产品的成本结构，最可怕的是他可能还知道你做了很多坏事，哈哈。就在这时，我思考公司的发展之路，希望能留住人才，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，怎么办呢？基于此，提出裂变式管理创新方法。
组织结构的特色？
支持员工内部平台创业，员工出资进行创业PK大赛。
听创始人详解组织管理？
发现宗毅先生很喜欢做PPT，且看他几句话解释一下到底什么叫“裂变”：
通过把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工和企业共同成长，当企业有了较为理想的发展规模之后，每年拿出一部分新项目的股份，明码实价，以创业PK大赛的形式，让内部组成多支PK团队。
谁赢得比赛，谁就当新公司的总经理。
不要相信干股，创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业。
1、投资实施时不兑现有重罚（年收入的20%）。
2、竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。
3、获得投资额最大者获胜。
来看一下“裂变”之后销售额的变化（数据由宗毅提供）：
2011年，销售980台
2012年，销售6000台，
2012年8月盈亏平衡
2013年，销售17888台。
可见，“裂变式创业”极大地激励了参与其中的人。
参加他们的创业PK大赛，还能顺便思考人生。
组队：考验勇气和魅力；
抢人：有些人大家都抢，有些组抢不到人——迫使很多人开始思考人生……
抉择：好几个队要我，去哪里？
学习：产品、财务、营销的共享式学习。
讲演：没有口才的总经理是不称职的。
这样的裂变管理，把创业团队变成了企业的主人，他们在做的是事业，不是工作。
总经理的优胜劣汰？
从2014年1月1日起，芬尼克兹及其关联子公司总经理（包括创始人本人）采取任期制，总经理任期五年一届，所有通过竞选产生，最多连任一届。
怎么抗贪腐？
股权投资：20％属于创业团队，30％按照股份比例，50％公司提股。老板是不会贪污的，因为收回扣正常收10％，公司如果增长超过10％，又何必去在意这个呢。公司失败，毕竟投资者才是最大的吃亏人。薪酬设计的时候，要节省每一分钱，就是防止腐败。
No.2男神是谁？
赵迎光，电商服装品牌韩都衣舍创始人。但他表示，韩都衣舍的目标是做时尚品牌孵化平台。
为什么要变革组织？组织结构的特色？
或许在创立之初，赵迎光想的就是做一家不一样的服装公司，他们的合伙队伍中有做历史的，学韩语的（赵迎光本人），当记者的，搞国际贸易的就是没有做互联网和服装的。
赵迎光用图表举例有280个生产小组的韩都衣舍与传统企业管理的不同之处：
一个传统服装企业的组织架构
一家非传统服装企业的组织架构
赵迎光在这里提到的“产品小组”，就是韩都衣舍最主要的与众不同之处。
韩都衣舍的“产品小组”是什么？
我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。
如果我的目标是卖十个亿，那一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。
每个小组成绩如何，我们都会做排名。排名的意义是什么？我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。
目前，韩都衣舍内部也在对小组模式进行优化，小组开始合并为大组，但核心还是自行运营。
我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。
韩都衣舍一天有600多万流量，为什么这么大呢？韩都衣舍流量排第一，已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢？我2011年去天猫开会的时候，都不会被重视。那么为什么有这么大的流量？在一个互联网时代，在传统条块式的部门里面，一个款式由很多模块部门一起完成的，所有部门是产品的保姆，而在韩都衣舍，三个人一个小组，产品是小组的孩子。保姆和妈妈的区别是什么？妈妈会半夜起来给孩子盖被子，而保姆会一夜睡到天亮。
No.3男神是谁？
陈望宇（天臣国际医疗科技董事长），科技型医疗公司创始人，创业七年，医疗器械当中的FMCG产品在专利层面积累了500多项，现在是中国企业在这个领域的第一名，彻底打破了这一领域被美国强生和泰科两大医疗巨头垄断的局面。
为什么要变革组织？
创业型公司所处的环境，无论是内部的还是外部的，都在变，永远是动态的，没有办法非常固化地执行已有的程序。
组织结构的特色？
我们特别理解，创业型企业只能给你关键的目标和关键的结果。我们是这样的做法，但为什么还会有很多外企优秀人才加入到天臣呢？原因在于我们特别看重每一个员工在公司提升的空间，他在天臣跑两三年下来以后，他自然就能跑成领导。
大家很难想像，一般的公司都是三年就做成了，我们这十多年是怎么熬过来的？如果想跟员工一起同甘共苦，能够激励员工的话，有一个大的平衡要做好。这个大的平衡是什么呢？就是公司里头的投资人、员工、客户，这三者的平衡是我们都要考虑到的。
在公司创业初期，我跟我们的投资人有一个约定，十年不赚钱，在我们董事会议程上就是十年不分红，问题是根本没钱。到了去年才开始扭转盈亏平衡，在这个过程当中我们也有三轮的融资，分别从海外的基金融了1000万美金，也不是很多。
研发有很多的活动，我们小小的公司怎么能搞出几百项专利？
现在在企业管理里，我们都喜欢扁平化，那我们就再来玩一把。公司有很多事，我们不是分配到每个部门去，我们让它自然地发生，每个部门的人都可以发起一个你看到的公司内部痛点，你只要发现就可以发起，我们每年会有两次这样的机会，在3月和9月份，月底我们就会收集信息。
信息收集好以后，我们就进行评估，评估的时候是有分值的，这个分值我们也是用股票来标价的。比如，这个痛点我们一看值100万，我们就按照标值排序了，排序了以后大家就进行PK。发起人虽然起了一个好项目，但是他不一定可以做好。经过PK以后，我们给他100万的股票，你来分配，就像我们这个班给班长和组长分值，有了这个股票，可以跨部门招募他看重的人。
No.4男神是谁？
唐咚（上海步科自动化董事长），他的公司有20年历史，打破中国企业只能给人做代工的印象，为GE（通用公司）、西门子、欧姆龙等公司提供技术。公司300人左右，年产值达到几个亿。
为什么要变革组织？
机缘巧合之下，我去了瑞士，并在一家瑞士公司上班，在外企，我看到了高大上、儒雅以及员工间透明的关系，我觉得自己也要搞一家这样的公司，后来离开那家公司，创建了步科。现在我认识到规范的管理、透明的关系和优雅的态度并不一定能够成就一家企业。
组织结构的特色？
用唐咚的话来说，进入他的公司，没有进入冷冰冰的大科技公司的感觉，而让人感到是一群有创意的人待的科技型创意研发公司。
我该设计什么样的组织呢？这个组织一定要与众不同。组织革新是人力资源的事情，人最早的时候是没有组织的。最近，我看了硅谷一个研究组织的人写的一本书，讲组织和战略的关系。这本书对组织研究做了总结，为了表明不同阶段的组织，就用光谱标记不同组织的阶段。
**无组织 **最早不可见的黑色组织是无组织。
**红色组织 **红色组织是第一个组织，定义为狼群的组织，形成组织后战斗力会加强，谁不听头狼，就会被咬死。
**红橙组织 **有了城邦、城市、国家以后，就形成了一个“红橙组织”，类似于现在的军队，就像大阅兵时，一个人指挥，大家整齐划一、完全服从命令。
**橙色（Orange）组织 **再往下发展就到了橙色组织，这是现在大部分国际企业的构成方式。福特发明了橙色组织，在他的一本书《我的生活与工作》中，他把人进行了精确分工；斯隆在《我在通用汽车的日子》中重新定义了通用汽车的组织，他引入了事业部，按照产品进行细分，核心是以目标为导向，分解绩效，分解很精确。这就像一个精密的机器，每一个部门、每一个人像齿轮一样围绕这样的分解任务，抓绩效就可以了。抓到绩效，这个机器就会动起来。
**绿色（Green）组织 **二十世纪末、二十一世纪初期，出现一个新组织，叫做“绿色组织”。这更像家庭，用企业文化来驱动的组织，是我们今天听到最多的组织，如星巴克、美国最有名的绿色组织西南航空、海底捞等。在这样的组织中，就像在家一样，目标感和绩效感不强，看中文化和文化驱动，但这并不是组织演化的最高阶段。
青蓝组织（生物性组织）“青蓝组织”在硅谷兴起，其标志是生命体，它是一个生物性的组织。目前还没有人做得很成功，或许是因为刚刚开始，还比较弱小，或者是因为这条路是错误的。
我在这里谈生物性组织，是希望步科成为生物性组织。
我们把18个办事处改成了部落，把经理改成了首领
我们按照部落设计步科的销售体系，我们有18个办事处，每个办事处都有经理，我们就把18个办事处改成了部落，把经理改成了首领，首领的权力很大。以前有销售总监，现在改成了销售总兼，做事情不需要那么多监，我们是取消监、增加兼，这样他就不管了、不审批了。
步科有很多产品部，负责开发不同的产品，让这些部落跟产品部打交道，要什么价钱？要什么产品？自己负责谈这个项目。需要钱，就让这些部落直接跟财务部打交道，要多少预算，或者是不够了，就得申请；需要人，就跟人力资源部打交道，部落可以自己招人，有一些不想要的人，就按人力资源流程和正规的法律程序执行，还可以和招聘平台、猎头打交道。
所以，这样就变成了扁平化组织结构。实际上领导虽然还是总监，但是这些总监像教练一样做辅导工作，很多时候是直接和我交流。不过也没几个人找我，确实我的地位可能不重要，我又没有产品，又没有钱，又没有人，找我干什么。
管理游戏化，今天你挣了多少K币？
除了扁平化，还有游戏化，游戏化的核心是及时反馈。为什么大家喜欢玩游戏？因为游戏的反馈特别及时，打掉一个怪，队就进来了，挖了金子，钱就有了。你可以把这个设计成跟项目、人相关。所以，我们就发明了K币，并且每天公布大家的K币数量和排名，大家很开心。
我们怎样去设计一个组织呢？我还是很欣赏彼得·德鲁克的一句话：“人性有善的一面和恶的一面，我们管理的目的是要把善的一面引导出来，把恶的一面抑制下去。”我非常认同，我们做管理的目的是把人性积极的东西挖掘出来。
