如何做知识工作者的能力提升？- II

如第一篇介绍的理论框架，本篇以在企业内部培养敏捷教练为例加以说明。（这个例子并不完美，不过已经足够作为开始采用能力提升框架的样例了。）

案例背景介绍

在企业做敏捷转型过程中需要培养企业内部教练以便外部教练退场后能够持续推动转型深化以及落地等工作，这是跟高级管理人员沟通好的三个月的强化培训项目。

回顾一下能力提升设计框架：

一、明确目标

如背景所述，目标明确：配合组织正在进行的敏捷转型，在三个月之内强化培训选出的内部教练候选人，使之具备可以持续推动企业内部敏捷转型的能力。

这是一个好的目标吗？可以借助设置目标的SMART原则来检视一下。
Specific：具体的。这条貌似没有满足，比如什么叫“可以推动企业内部敏捷转型的能力”？
Measurable：可度量的。不具体就很难度量。
Attainable：可实现的。不可度量就很难判断是否可以实现。
Relevent：相关性。其相关性就是要服务于企业当前的整体战略——持续、深入推进敏捷转型。
Time-bond：时间限制。三个月。

可见，如果要设置的明确的目标，必须回答一个问题：内部教练应该具备什么样的“可以推动企业内部敏捷转型的能力”？以终为始，这就是第二步要做的事情。

二、确定能力胜任集

如果要明确一个内部敏捷教练需要的胜任力，可以分为两步走，第一步是明确作为教练（coach）的基本胜任力集合，另外一部分是跟敏捷相关的胜任力集合。

教练的核心能力

第二步，将敏捷、精益、DevOps等相关能力融合，稍加调整就是一个比较合理的胜任力集合了。

调整后的内部教练胜任力集合：

• Facilitation
• Coaching & Mentoring
• Training
• DevOps
• Agile/Lean
• Transformation
• Business

至此，回到目标设置，只需根据“三个月”的时间限制，基于胜任力进行优先级排序就让目标满足S、M、A三个要求。比如，对于Agile Internal Coach设置了如下具体目标：

1. Create a real project Sprint 0 plan: Facilitation & Agile/Lean
2. Create an improvement plan from a real AMM assessment result: Transformation
3. Facilitate all the Scrum rituals in real project: Agile/Lean
4. Facilitate/present at least once in Agile CoP independently: Facilitation

请读者判断一下将以上4点结合3个月时间限制作为目标，是不是满足了SMART？

三、基于胜任力模型进行评估

基于以上胜任力集合需要设置每个胜任力的具体行为集合，这样待评估者才能基于它们做自我评估然后跟外部教练review（因为IP关系就不贴出具体的内容了，如果感兴趣的读者可以私下跟我联系）。

评估结果如何量化？可以基于Dreyfus模型，它把每个胜任力分为5个层次，借用过来定义一下不同能力的5个程度：
专家：行业、组织内部的顶尖人物，举一反三，能够提出自己的理论并有足够的实践经验解决一切难题
精通者：能认知自己的技能与他人差异，能透过观察别人去认知自己的错误，形成比新手更快的学习速度。
胜任者：能解决工作中的问题。
高级新手：已经开始学习某项能力，但是无法区分对应工作的优先级，还是需要帮助才能完成工作。
新手：对于某项能力没有经验，需要指令才能工作。

这个模型的好处在于提供了一个量化的框架，可以把能力分为5个等级，然后可视化出来，可以是1 - 5， 也可以是如下所示（0.2，0.4， ...）：

一个评估结果样例

简单总结一下量化胜任力程度的好处：

1. 可视化。直观的展示能力的优势以及劣势
2. 对比提升度。每过一段时间可以很方便的对比获得的进展
3. 优先级排定。每次投入时间是有限的，可以排定投入的优先级

四、制定个人发展计划

在能力评估结束之后，可以基于如下限制因素制定个人发展计划（IDP），有针对性地“因材施教”，从而能够最大化能力培养效率。

1. 时间跨度：定期，迭代增量的进行能力提升，需要有一个周期性的检查点，比如一个月，这样才能及时给于反馈，调整方向，获得成就感；
2. 当前能力的优势与劣势：可以深化长处，也可以提升弱点。其前提是要知道长短板处在哪里；
3. 当前手头的任务：即使不做能力提升，个人当前手头上也许有一些任务，需要最大化利用已有的任务来刻意训练提升个人能力，从而提升效率。

如上图评估结果，针对候选人接下来一个月的个人发展计划可能是：

1. 提升短板优先 - Training能力，结合当前正在进行的内部教练能力提升计划，跟外部教练一起准备下一个月的培训内容，同时承担其中“用户故事”的培训内容，这样也能提升Business方面的能力。
2. 提升短板优先 - Business能力，如第1条所述，通过阅读《用户故事地图》，与外部教练一起准备“用户故事”相关的培训内容，并以一个模拟案例进行用户故事的分析、用户故事地图制作等训练。

另外还需要考虑设定的4个目标来聚焦能力提升的产出（成效），从而验证目标是否可以达成，在此略过。

五、采用能力提升实践

能力提升的实践有很多，简单分类有：

1. 输入型：信息输入，比如阅读相关书籍，听别人讲，或者参加别人组织的工作坊
2. 输出型：知识输出，比如组织分享、工作坊、写作、一对一辅导
3. 其他辅助类：能力雷达图，可以针对团队来绘制全景图，从而更有效地指导团队能力提升

比如上述的个人发展计划：提到了阅读，设计培训，实施培训等方式。

其核心是，既需要形成完整的理论体系（阅读），又需要大量的实践操作。

六、定期评估与改进

在特定时间周期，比如一个月结束后，再做一次评估，比较两条曲线之间的差异，鼓励所取得的进展以及制定下一个时间周期的提升计划。

因为内部教练项目还在进行，没有找到合适的比较图，从另外一个项目中找到类似的比较图供大家参考。

能力提升对比图-样例

【写在最后】

1. 能力提升如果是针对团队的，那么个体达到目标后可以让参与者退出能力提升计划转为自我提升模式，从而提升效率
2. 能力提升过程中最好是每个参与者有一个内部教练，帮助其识别能力差距以及制定学习计划，这样效率会更高，因为第三方的视角会更加客观，看到参与者自己容易忽视的优缺点