没有 PS2 时代的横扫千军、没有 MD 的死亡、没有 Walkman vs. iPod 的困兽犹斗 、没有 LED 电视的窘境、没有索尼 - 索爱 - 索尼的手机业务分分合合……这本只写到了 1999 年的《索尼秘史》更像是一本企业管理者列传，副标题「奇迹的崛起、帝国的躁动与迷惘的未来」则是对全书更形象的概况。
作为一本企业传记，作者约翰•内森教授将这本书命名为「Sony : The Private Life」，以「私人生活」的角度，探寻在二战废墟上诞生的「东京通信工程公司」，如何成长为国际化企业「索尼」。然而作者感兴趣的却并不是那些创新地改写人们生活的产品，而是索尼从创始人井深大和盛田昭夫，到大贺典雄和出井伸之等历代核心领导人的个人意志与私人关系在索尼发展中所起的作用，以及索尼迈向国际化的过程中东西方文化的种种冲突与调和。
传统的日本人并不擅长交流，他们更愿意在自己的商业圈子中展开业务，往往奉行集体决策的传统，集体权力高于一切。索尼却恰恰相反，在索尼的成长史中，领袖的个人意志打上了深深的烙印，特别是梦想家井深大和实干家盛田绍夫，几乎奠定了索尼的格调。
井深大迷恋技术，而盛田昭夫长于营销和整合。
「坚持原创」是这家公司在创立时就具备了技术基因的公司的处事要求。1961 年，受到市场诱惑和来自经销商的压力，销售部门希望公司能够从别的制造商手中购买现成的彩色显像管系统，进行组装销售。工程师出身的井深大拒绝了，他的坚持一度将公司推入濒临破产的境地。但随后开发出的彩色显像管，却成为索尼最有价值的资产之一。
「光彩夺目」也许是另一个创始人盛田昭夫定义自己和选择接班人的要求。这也与其珍视企业品牌的理念一脉相承。1955 年，当盛田昭夫带着索尼产品进军美国，宝路华手表的一名采购代理打算采购 10 万台索尼的收音机，但他想用宝路华的名字而非索尼品牌来销售。当时索尼的月最大产能才为 1 万台，面对这样一笔看起来不错的买卖，盛田昭夫拒绝了。
盛田昭夫的决心是，索尼必须是一个高品质、高价格产品的品牌。为此，他付出了超出常人想象的努力。
1963 年，盛田昭夫将全家从东京迁往美国。他在第五大道租了一栋有 12 个房间的公寓。纽约的社交界注重以夫妇为中心，但在日本，妻子都被排除在商业社交圈之外。为了更好地融入美国人的圈子，盛田昭夫每周都会在家里举行一次晚宴，他们甚至还举行过鸡尾酒会——这在当时远远超出了美国人的想象。值得一提的是，盛田昭夫的太太在日本几乎毫无宴请经验，却很快赢得了「机敏干练女主人」的美誉，帮助盛田打开了局面。
从 70 年代到 80 年代，盛田昭夫都致力于在全球商界扩大自己的影响力。他逐步建立起了一个包括彼得•彼得森（黑石的创始人）、亨利•基辛格、戴维•洛克菲勒（大通曼哈顿银行的董事长，后来任美国副总统）等美国名流在内的政商社交圈。
在那些与盛田昭夫有着长期交往的西方人看来，盛田与他们职业生涯中的遇到的「典型」的日本商人完全不同：「他既不沉默寡言、言谈拘谨、自命清高、难以捉摸，也不高深莫测。相反，他就像一台永不停息的发动机，爱好社交、充满热情、淳朴自然、富有领袖风度而且幽默风趣。」
索尼公司也明确地意识到：盛田昭夫的声望与社交关系是索尼的无形资产——成为全球著名的日本人的他，对索尼在全球市场的拓展是价值无限的。
有证据表明，盛田会为了创造所谓「熟悉的错觉」而竭尽全力，向他的外国朋友隐瞒任何能够表明自己与他们之间存在距离的迹象。没有人——无论是外国人还是日本人，甚至井深及其家人——见过他不戴面具的样子。
那么摘下面具的盛田究竟是怎样一个人呢？即使是他身边的最亲近的人也无法说得清。长子盛田秀夫在回忆父亲时说道，盛田昭夫可能并不像很多人认为的那样，是一个西化的日本人，一个同时理解日本和美国的商界领袖，他是在「表演」。他的父亲毕生都是一个完美的「演员」。
二战结束后，因为历史的问题，日本产品在推向国际时会遭遇种种阻力。在美国，随着七八十年代日本企业的兴起，以及日本人深入美国市场疯狂收购的举动，美国也会不时掀起一阵「反日」收购的浪潮。在这种情况下，盛田不得不带着一副开放包容的面具，以求积极地融入美国社会。
我们可以设想，为了将索尼产品推向西方世界，盛田如何耗费毕生的精力，以便最终实现自己与异域文化的融合。在接受日本著名评论员城山三郎就日本人和美国人管理风格的差异问题的电视采访中，盛田也直言不讳的承认，在日本式「含糊其词」与美国式的「明确直接」之间来回切换，比想象中的难度要大得多。
实际上，盛田并没有被西方世界真正同化，在索尼本部的「核心大家庭」中，以盛田为代表的领导人个人意志在公司中起着决定性的作用，这与西方严格的公司化、制度化管理显然格格不入（索尼美国公司的几任美籍经理人都没有好结局，他们都因为文化差异产生的矛盾而被迫出局）。
1989 年 9 月，索尼以 32 亿美元并额外承担 16 亿美元债务的条件，收购了哥伦比亚影业公司，成为当时日本企业对美国公司最大的收购个案。和大多数传记作家一样，约翰•内森对这一过程表现出强烈的兴趣，但与此有关联的人要么避重就轻，要么观点不一。浮出水面的情况显示，盛田昭夫为了拥有一个电影公司的梦想，以及其权威对于公司决策的影响——占据了很大比重。
当时，哥伦比亚电影公司的股东大大地提高了报价，而盛田昭夫在委员会会议上的开场就发问道：如今，大贺典雄身体虚弱，索尼在这个时候涉足一项自己一无所知的业务，这是否明智？在场的人，包括曾经力主收购哥伦比亚影业的大贺都陷入了犹豫不决的状态。最后，盛田昭夫的总结是：审慎的做法应该是放弃对哥伦比亚公司的收购。会议记录中也如此写道：「按照总裁的指示，放弃对哥伦比亚公司的收购。」
但在当天晚上的董事晚餐会中，盛田昭夫在谈话的间隙突然感慨了一句：「实在太可惜了。我一直都梦想着拥有一家好莱坞电影制片公司。」
次日，重新召开的委员会会议上，收购的计划又继续推动了。
约翰•内森说：「假如这一切都是真实的，那么，这又是一个具有戏剧性的证据，即从历史的角度来看，索尼管理事务的方式与其说是基于集体决定，还不如说是基于个人喜好：感性多于理性。」
现在看来，索尼之所以如此执着，以与对方要价相差无几的价格收购哥伦比亚影业，与其说是为了达成总裁的夙愿，不如说，是梦想即将破灭的遗憾促成了它的实现。
当最终围绕这起收购的费用（包括古柏-彼得斯娱乐公司的 2 亿美元、华纳兄弟的赔偿、管理层费用等）以 60 亿美元的惊人数字被公布时，美国一片嘲弄之声，某些幸灾乐祸的观察家足足高兴了 5 年之久。
而现在，尽管被更名之后的索尼影视娱乐公司依然是索尼的重要收入来源，但坐拥最全面的内容筹码，同时又是一家大型的电子产品制造商的索尼，却在以智能终端兴起为代表的移动潮流中被甩开了。
当我拿着这本黑色封面的书，在公司小食堂遇到老白并聊起这些时，这位魅族的总裁突然问了一句，它是怎么老去的？
这应该是索尼在 1999 年之后的故事了。