文 : 萧理查德
在21世纪，定位(positioning)已经一点都不陌生了。
从1969年首次被杰克·特劳特提出到现在，经历了48年的研究及实践，现今它已经成为企业的“必需品”，甚至可以用“灵丹妙药”来形容。
很可惜的在当地时间今年6月4日，“定位之父”离开了我们，享年82岁。
即使他人已经不在了，但是他的定位理论依然会持续成为企业必须搞清楚及抉择的核心问题。
定位理论源自于军事战略，意指“针对敌人确立优势位置”。
简单来说定位是企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”。
定位是一个策略性的选择，如阿里巴巴选择了淘宝是电子商务平台，而不是买自己的产品互联网公司。
这个定位导致在淘宝上的商家都是除了阿里巴巴以外的公司或个人。
定位理论确实成功帮助很多企业转亏为盈，甚至极速提升业绩。
90年代杰克·特劳特帮助IBM找到新的战略定位，把公司从1993年亏损81亿美元带到2001年净利率77亿美元。
在2002年，中国的加多宝通过重新确立了“防止上火的饮料”定位，成功在10年后销售额从1亿元提升到200亿元。
这两个案例只是众多案例中的一小部分。
了解了定位的重要性，几乎没有一家企业的管理层不想为自己公司确立一个战略定位。
想要有定位是一回事，能够找到一个合适的定位是另一回事。
要了解定位的理论并不难，要为企业寻找到一个合适的定位却一点都不容易。
确定一个战略定位除了是确立企业要在用户脑中的“独特”地位之外，它也意味着企业同时要放弃其他看起来也不错、有发展性甚至是已经存在的“位置”。
定位说白了就是一种策略性的选择，如果什么都想要，什么都想有，那绝对不可能确立任何定位。
当年加多宝选择“防止上火的饮料”定位时，同时也意味它选择“放弃”针对喜欢喝咖啡、茶或汽水的顾客。
当IBM新战略定位是“集成电脑服务商”时，IBM也决定不再继续销售电脑。
在定位理论里有两项重要任务，第一是刚才提到的在企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”； 第二就是以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行营运管理，创造出最佳的营运成果。
这么说来，企业的战略定位就是接下来企业会投放很多资源的核心项目。
怎么确定所选择的定位是对的? 感觉好像有其他更好的定位?
别人都不选择这样的定位，为什么我们会觉得它可行呢？
万一这个定位不成立，顾客不接受，怎么办? 这些只是一部分让管理者无法决定企业战略定位的问题。
这些问题没有简单直接的答案，答案是隐藏在时间内。
管理层要通过了解企业现在及未来的优势，市场现在及未来的需求，寻找一个可以让企业建立优势的“位置”。
有了定位，接下来要面对资源调配的问题，例如那些不符合定位的事业部，放弃好像很可惜(它们还是给公司带来不错的利润)。
虽然有不少成功案例告诉我们通过把资源调配到与战略定位相关的项目上能带来最终更多的利润，同时要找到失败的案例也不难。
要成功让企业的战略定位确立起来，执行就是关键。
虽然这任务非常艰难(选对了，整个企业获益 ; 选错了，企业及所以员工一起遭殃)，实际上只要管理者愿意全心全力及专注于确立所决定的战略定位，管理者还是会交出一份漂亮的成绩单。
