没时间看《赋能》，那就看看我的读后感吧！（中）

废话不多说，接前文，个人理解“共享意识”是作者观点的核心关键词，也是本书的着墨重点。

以管窥豹，先从这一小段感觉一下作者在“共享意识”这个词的背后，想表达的是什么。

“我们并不希望所有团队都变成多面手——与情报分析师相比，海豹突击队更擅长拓展作战；与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道。多样化的专业能力是必须的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整个部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识。同时，我们要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是这种形成自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，也是我们变革的基石。”

共享意识，要共享的是什么呢？纵观全书，个人理解需要共享的内容包括三个部分：

其一，对目标的共享。作者把传统的组织部门划分，比如人力资源部、财务部、市场部、销售部，称之为“深井”，深井里的人只看得到自己的KPI，而看不到组织的目标。其实那个KPI只是完成组织目标的手段，甚至只是手段之一，可因为大家都呆在深井里，太深了，只看得到自己脑袋上的那一小片天空，所以就只盯着自己的KPI看，而遗忘了更大背景下的组织目标。也许KPI是完成了，组织目标被丢了。讲个故事，某公司开发了一套系统，预期效果是客户直接通过这个系统接口下单，省去公司内部再次录入的麻烦，也方便数据管理。系统开发好了，就推动各个分公司引导客户用这个系统，并且设定了一个指标来跟踪推动情况，这个指标就是系统收单占全部订单的比率。全国层面去看，推动很不理想，但有个分公司数据好看得出奇，然后就吸引了总公司的督导老师来学习经验，希望可以分享到其他地方去。结果呢？原来，和其他地方一样，客户也不愿意用，但迫于指标压力，分公司尽职尽责的小姑娘就让客户按原来的方式下单，她把客户的账号要来，一单一单往系统里面去录入。这是一个典型的完成KPI而没有达到组织目标的案例，这个故事不是书里面，是朱颖磊老师在分享POA时讲的，说到共享目标，突然想到了这个案例。组织在推动这个事情时显然是只压了指标下去，而没有和各分公司以及与此有关的人共享过我们为什么要设这个指标，其背后的需要是什么，也就是那个目标。

其二，对背景信息的共享。对此作者信奉的是“一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。”作为一个从老板那里接活儿的好奇宝宝，我对此举双手双脚得同意，直接干活儿的那个人非常需要知道背景信息，在更大的范围、更高的角度看自己手头的活动、课程设计，才知道怎么做才是正确的方向，才是我们要达到的效果，否则很容易为了做而做。可惜的传统的自上而下的管理框架下，暗藏的企业文化是“你只要知道，你需要知道的”，鼓励探询的氛围还有待培育。

其三，情感的共享。你也可以说我是在这里凹造型，因为整本书中作者没有用“情感的共享”这一说法，作者强调的是互信与情感链接。可是，从另一个角度看，彼此互相信任、有情感联结的人之间，难道不是有一个交集，共享了他们的某一次经历、体验或感觉吗？所以在“共享”这个基石前提下，我把它称为“情感的共享”。小团队成员之间因为高频的互动，有更多机会去构建共同的经历所以信任和情感联结相对容易建立，当跳出小团队的范围，在小团队之间建立大团队内的互信和情感联结就要困难得多，作者也承认这个困难，可必须去做这一步，这是达到赋能效果的基础前提。

目标、背景信息和情感都共享后，会怎么样呢？

想象一下这个场景：你是一名训练有素的特种兵，接到行动指令后全身的神经细胞都进入戒备状态，迅速得带好全幅武装，坐进了战斗机，看了一眼周围的战友，大家都没有说话，默默得看着驾驶员的方向，等待起飞。突然之间，来了消息，此次行动任务取消，因为唯一仅有的地面侦查系统撤走了，被用来支持兄弟单位的另一次行动，这大半夜你白折腾了。

紧张之后的放松，抱怨，气馁，质问：凭什么撤走我们的侦查支持系统？我们的任务很重要，好吗？！

从套路上说，显然这是没有共享之前的反应。在目标、背景信息和情感共享后，大家会心平气和的接受这个结果，他们看到的不再只是自己任务的取消，而是整个战争局势角度看到兄弟单位这次行动的优先级，他们也相信如果是他们需要得到这样的支持，兄弟单位也会如此支持他们。

这个也是书中的一个故事。

下一个问题来了，既然共享如此好，如何做到共享呢？

且听下回分解。