在变更中管理计划

变化是计划的敌人，可惜的是，对项目来说，计划与变化就像一个硬币的正反两面，缺一不可。如何将这矛盾的两者和谐地统一到一起是项目计划必须解决的问题。

　　在这方面，项目计划需要考虑以下几点：

　　首先，搭建稳定的项目架构，架构稳定了，在项目实施过程中由于变化造成的损失就会小很多。很多变化是由于客户对项目的需求发生了变化而引起的，遗憾的是，我们一般不能期望客户一下子将需求定义清楚，更合理的做法是，我们认可对需求的变化是客户的权利，建立实现项目需求的稳定的项目技术框架、基线(baseline)等则是我们的义务。在严格的稳定架构基础上的有限自由度是控制项目需求变化的基本原则。要做到这一点，需要和客户谈判，要让客户乃至必要的其他利益相关方参与项目计划的制定，至少让他们参与计划的评审。我们给客户的任何承诺都是有条件的，但是，客户一般只会记住我们的承诺，而将条件忘得一干二净。从这个意义上看，项目的成果不是干出来的，而是和利益相关方谈判得来的。

    其次，项目计划需要考虑刚性和弹性的结合问题，要尽量做到以刚性换弹性。由于项目中存在诸多不确定性，一个没有弹性的计划是无效的。 “牵一发而动全身”是对项目变更的写照，对项目来说，很受一些人称道的“弹性工作制”一般不能适用，因为一个人工作时间的弹性会引起其他资源的连锁反应。与部门工作不同，项目资源都是临时性的，它(他)们在不同时间段将被使用于不同的项目，一个资源计划的变更会引起一个或多个项目的震荡。项目计划的刚性与弹性的结合方式有以下几种：资源到位的时间允许有弹性，但是资源被占用的时间则是刚性的；非关键资源的到位时间是弹性的，关键资源的到位时间则是刚性的；一般活动的变更控制是弹性的，关键活动的变更控制则是刚性的。项目计划中的刚性和弹性的辩证关系是十分值得研究的课题，以色列管理顾问E.M. Goldratt提出了一种叫做“关键链”的方法值得借鉴，有兴趣的读者可以查找相关资料。

最后，借助配置管理提高项目变更的管理力度。通过变更控制委员会(Change Control Board, CCB)来对项目变更进行评审是众所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)这个词似乎还只是在软件开发项目等少数领域为人所知。配置管理的一个重要目的在于当项目某个局部发生变更时，能够迅速将这种变更传递到关联的各方，使它们同步变更，以尽量减少项目各部分的冲突。既然变更在所难免，因此，项目计划中也必须包含配置管理的计划，仅仅依靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。

本文转自PM圈子网