罗永浩：“不包括？那没有了。”
Q：你怎么看待现在的手机？你认为哪些方面对于手机是重要的？
A：我觉得今天的手机，最大的问题是过于同质化了。虽然我们时不时的会看到一些整体上平衡得非常优秀的产品，但它们最大的问题始终都是过于同质化了。这不仅体现在千篇一律的安卓手机上，一贯标榜“不一样”的苹果也是如此。苹果和三星曾经代表了智能手机的两种典型方向，但现在看来，苹果已经不可避免地走向平庸，所以某种意义上，今天的苹果也变得越来越像三星了。苹果依然卖得很好，但苹果用过去的四年多证明，苹果已经不是核心果粉心中的那个苹果了。
在任何时候，产品的差异化始终都是至关重要的，产业红海的时候，更是如此。很多人会觉得，最终所有成熟的产业或多或少都要面临同质化这个问题。 由于基因上的和后天认知上的原因(这两者常常是一回事)，有些企业家甚至会认为这种糟糕的同质化是正常的，理所当然的，“安全的”。而对那些尝试改变点什么的企业来说，这也正是机遇所在。
Q：锤子科技一直想影响大众的想法而不是被大众的偏好影响？
A：如果你打算做一个了不起的企业而不仅仅是一个赚钱就够了的企业，试图影响大众的野心是必须的，单是迎合大众需求，很难造就一个伟大的企业。这件事困难的地方在于，在你还没有足够大的影响力的时期，如何平衡好你试图带给消费者的好东西，和消费者已然形成的行为习惯之间的矛盾。
Smartisan T1最重要的肯定来自“IF”设计金奖
Q：你们的目标人群是什么样的？有人说你们的目标人群是一个小众群体，你怎么看？
A：简单地说，我们的早期目标人群就是 iPod 或苹果手机的早期消费人群：这是一个文科生为主的群体(包含感性方面较发达、文理兼修的理科生)，他们在意生活品质和品味，在意设计和美感，在意使用体验上的细节等等。这个群体不是因为苹果才被人们发现和区隔出来的，如果他们跟我年纪差不多，或更大一些，在盛田昭夫时代，也大都是索尼的粉丝。这些索尼的粉丝如果生在西方，年纪更大一些的，当年也大都是博朗电器的粉丝。如果加上有意无意模仿他们的生活方式的人，这个群体其实并不小众，他们代表了人类的百分之五十。另一个百分之五十，则是喜欢三星和三星们的人。
Q：你觉得那些被转化了的苹果用户为什么不买苹果，而选择锤子？
A：我不觉得被我们转化的苹果用户一定就是不买苹果了，他们当中的很多人其实是使用两部手机，一个苹果，一个“锤子”。但不管是两个手机并用，还是彻底转换到“锤子”，他们的行为动机很简单：为了更好的工业设计，更高的工艺追求 ，更极致的软件体验细节，也为了曾经被苹果的 “think different” 触动过心灵，但在今天的苹果身上再也找不回这种感觉导致的失落等等。
Q：回过头看锤子科技的这几年，现在想来，最想回到哪个时刻(比如回到那个节点，会做出不同的决策)？
A：情感上，当然是最希望回到十几、二十个人在中关村小办公室创业的时候。那种火热、盲目幸福、胡乱燃烧的感觉已经没有了。就像婚姻，即便后面很幸福，甚至更好，但恋爱初期的那种感觉还是不一样的。不过，真的“想回到那个时候”倒也谈不上，那个时期有那个时期的痛苦。
如果能够回去修正错误，大的战略方向不会变，但很多很多的具体决策都会变，毕竟是伤痕累累地一路走过来的。但中枪、挨刀子、缴学费是创业的必经之路，回去改变了一个，很可能又触发了另一个，绕不过去的。
Q：是否在最困难的时候，你心里依然有享受或者有满足感？
A：当然，就像年轻时候某一段刻骨铭心、异常幸福但最终失败的感情，虽然处在那个时候是很难捱的，间歇性的也存在过极度负面的情绪，但同时也会反复地，不可抑制地觉得，“妈的，苦是真苦，但也值了。”
Q：有没有想过如果当初做了宜家这样的企业，现在会怎样？毕竟做家具不用在乎发布时间，而且专注于讲工匠精神就够了。
A：我不确定，应该会更麻烦吧。因为缺乏制造业的经验和人脉，创业去做有限的几款单品相对容易控制，至少在体力和精力上是这样。如果是做品类较多的，我想可能更容易失控。如果做家居产品做得上路，前期用少数几款畅销的产品维持企业健康运转，慢慢扩充品类做大影响从商业逻辑上是说得通的，但今天中国这么浮躁热闹的创业大环境下，投资者通常不会对那么长远的计划有耐心的，参与创业的人也是。
Q：在人们对你的产品依旧怀有疑问的时候，就开始传播价值观，算不算是一种冒险？
A：当然不是，当你的资金、研发人员数量、技术及专利积累、供应链和生产方面的控制力等等，都跟你的竞争对手存在差距时，理想主义、价值观和野心是驱使你不知死活地向巨头发起进攻的最好的理由，也是和你有着相同相近的价值观的人们支持你的最好理由。从这个意义上，没有能力输出价值观的企业才是危险的。
Q：当初期用户因为某种精神追求开始聚集的时候，他们可能越来越铁杆，可在外界看来很可能把他们当作一些邪教教众，你怎么看这件事？
A：这对我们和他们都不是坏事，通过相同相似的兴趣和理念，在人群中区分“我们”和“他们”，从而获得某种群体身份或属性的认同，始终都是人类的一个重要精神需求。那些误解并攻击“锤粉”(这是外面的称呼，我们自己称他们为“锤友”)的人，伤害不到任何人，只会让锤友们感觉莫名其妙(即便不是可笑)，也让锤友们在一起感觉更舒服和更团结。当然，锤子科技的公关和市场部门，也会在论坛和社交网络上尝试引导锤友们尽量不去攻击非锤友，即便是后者先行挑衅的。这种做法的本来目的仅仅是避免没有必要的互相攻击，但常常出现的结果是，我们还因此获得了企业形象方面的加分。
Q：锤子科技的长期规划包括哪些？你认为到哪个节点是它爆发的时刻？
A：长期规划是在未来的人机交互平台发生重大变革的时候，成为引导或第一拨参与革命的企业。
这几年的规划是成为一个销量、口碑和利润成绩都很优秀的企业。爆发时刻？补齐企业的短板，也就是生产、供应链这些，还有就是让研发人员数量达到正常规模，能够和我们的竞争对手相同时期发相同配置的产品等等，今年准备好这些，我们就差不多该爆发了。
锤子科技为员工“定制”的飞镖盘
Q：为什么不考虑把锤子做成一家单纯的软件公司？那样可能会容易很多。
A：首先，我们做这家公司，不是为了简单地赚些钱，所以容易与否并不是我们的主要考虑因素。其次，就我们未来想实现的远大目标来说，我们必须自己完全掌握软件和硬件。即使是为了更好的软件体验，也应该做好自己的硬件，何况硬件本身是可以盈利的。
Q：怎么应对越来越快的发布(产品迭代)节奏？怎么在快节奏的时代，打造一个精品？
A：如果研发人员的规模足够，比如有好几个可以独自完成任务的研发团队，就可以几个项目并行。这样的话，虽然外面看到的是产品更新速度加快了，但因为这些项目是并行的，所以在内部每一个项目的研发周期是可以得到保证的，不影响雕琢和打造精品。
Q：最近一年，你频繁地出国，总听你跟朋友们说未来是中国人的，具体谈谈？
A：我之前听到一些中国人说“21世纪是中国的世纪”，觉得这些人太自恋了，后来听到很多外国人也说这话，又觉得他们太客气了。但做企业接触到很多发达国家的公司后，发现这基本上是没什么悬念的事。那些先进国家的公司，包括很多我年轻时心里的偶像公司，虽然在很多方面依然保持了某些优势，但这些公司官僚、懒惰、傲慢、自我中心的程度，也常常超出我的想像。而且他们对于变化无动于衷，对新生事物完全丧失了好奇心也是常态。起初我还觉得我看到的可能是个例，后来发现多数老牌的大公司都是这样。
这些观察曾经让我非常困惑，后来逐渐理清了一些思路。全球化时代，中国企业跟先进国家企业的竞争，本质上，是一群在资本和技术上初步解决了竞争基础的“泥腿子”或“泥腿子”的儿子，跟“富五代、富六代”的竞争。从人性的角度看，这是一场结果已经注定的战争：假以时日，解决了竞争基础的“泥腿子”整体上必胜。“富六代”在舒适安逸的生活状态下，希望继续保持爷爷留下的那点优势的动力，在“泥腿子”渴望通过奋斗来改变命运的强大动力前，几乎是不堪一击的。
当然，“泥腿子”的子孙到了富三代、富四代的时候，也会渐渐失去竞争力。人类的历史，就是这样一个一再被重复的故事。
Q：苹果之后，如果不包括Smartisan，有没有哪个新品牌让你心动？
A：不包括……那没有了。
本文转自新浪科技。
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