财务行业面临着严峻的挑战，集中化将是其发展方向。
会计是一门古老的职业，其边界从一开始模糊到近代的清晰，而今又重新模糊。有人说，会计会消亡，这是危言耸听，但也道出一半的真相。
会计的英文是accounting，而account是账户、账目的意思，即会计真的是记账之用，“账房先生”是十分贴切的。因为负责全面信息的记录，获得信息优势，慢慢地对会计衍生出了更多的职能，如经营分析、融资、公司理财，于是有了“财务”。
但在国内，会计反而是更宽泛的概念，税务、财务、审计等等都是其组成部分，于是有广义和狭义之分。但我认为，财务才是恰当的上层概念，会计是其组成部分。
自信息技术的兴起，对财务领域的影响就一直非常地显著，甚至可以说，没有信息技术，会计早已被商业社会淘汰。但随着信息技术的日益发展和渗透，会计的记录功能基本上被自动化，说消亡也是有一定道理的。
但财务不会消亡，尽管面临很大的挑战。那么，财务的未来会是怎样的呢？“集中”，这是我给出的答案。
集中，是指财务资源、智力、职能和效用的集中。表现形式有两方面，对内是“共享中心化”，对外是“外包专业化”。这两种形式本质是一样的，即财务集中。
公司对财务职能要求不断提高与财务专业人员成长的周期不断拉长的日益矛盾决定着财务朝集中化方向发展。
对内“共享中心化”，主要适用大中型企业，本身拥有充足的财务需求和财务资源，在内部孵化出集中式的共享中心，用专业的财务职能服务集团内的大大小小的组织（如子公司、分公司、事业部、营销终端），像中兴的财务共享中心、华为的财经条线。
对外“外包专业化”，主要适用中小微企业，自身的财务需求在投入产出比上不中心支持自建财务中心，或者是无法筹建高质量的财务中心，而将财务职能外包，既有成本的优势，也可获得高质量的财务服务，满足公司业务发展对财务职能的需求。
财务的自动化水平越高，越产生两个极端，一是大多数岗位根本不需要懂会计知识的员工即可以熟练操作，像流水线上的工种；二是对于整个系统的运维、故障解决、优化和升级，成长的周期会越来越长，对任职人的要求越来越高，既要精通财务，又要懂得技术，还得熟悉业务，这些非一朝一夕可促成。
于是，劳动力市场的财务人员，或很不值钱，或很值钱，呈“杠铃”结构。这会促成财务人员“团队化”，既一个厉害人物周边会围绕一群人，大家跟着他“混”，否则没得混。那些游兵散勇，只能当财务流水线上的普工，难言成长。
举一个例子，不少国内做出名堂的民营企业在走出国门、走向海外的过程中，国际税务问题是个令人头痛的问题。这些难题，不会出现大公司请高级税务人才、中公司请中阶税务人才、小公司请低阶税务人才，因为请来的人或者能，或者不能承担，没有中间状态。国际税务的复杂性和综合性使得其对人员的门槛要求非常高。在人才市场，能独挡一面完全承担公司海外税务问题的熟手，要价大概在40万以上。
问题来了，大量的中小企业，愿意花40万自己招聘一个国际税务经理吗？只有大型企业具备成本承担能力，分摊到单位产出后很小。华为的国际税务团队，大多年薪在百万以上。
为什么实施全面预算的企业中，成功的比例并不高呢？全面预算是一个综合性强的整体工程，但大多数企业来讲，参与其中的财务人员，少有是经验老道的，大都是边实施边成长，等项目结束了、失败了，负责的人也真正成长了。这让我想起小时候学单车，等家里的几个孩子都学会了，单车也报废了。但是，让企业来承担“成长的学费”，真的不是最佳选择。
有人说，这些可以请咨询公司。是的，向外聘请专业的服务机构、中介机构，实际就是这里讲的“外包专业化”。我认为，未来咨询将会广泛化、低端化。可能以后，不是像上ERP系统的重大项目才请咨询公司，日常的一些专业化工作也可以请咨询公司（这里可能叫“服务公司”更合适）每月的财务分析报告都可能由某个外包的公司/工作室/团队来完成，而财务部自己不用设置财务分析专岗。税务问题也可以完全外包给税务师事务所或专业的税务咨询公司/团队。也就是说，未来大量的财务细分职能会涌现大量的服务型组织，而不再是只得寄身于某个公司财务部的个人形式。
GS公司的案例表明，外包专业化是更佳的选择。
GS公司的财务软件是LC厂商，该厂商派出3名专业技术人员长期驻点该公司，GS公司为此定期支付服务费。有人会问，GS公司为什么不直接把人挖过来，这样成本上会节约不少。仅从成本上讲，是这样的。但是，有几个问题我们要考虑清楚：
1）如果直接挖该3名人员，他们可以保证所有问题都能解决？如果外包给厂商，出现大问题、极端问题，厂商会调动全国资源予以解决。
2）该3名人员如果身份变成乙方，他们将失去在专业上的成长机会，无法接受其他公司的历练。
3）软件/系统的服务不是一锤子买卖，而是各有分工下的共生互利关系。甲方直接挖乙方员工，实质不友好信号，不利于后期的合作。
第3点是其次的，前面2点决定了直接挖人方式的不可取。对于长期驻点GS公司的乙方服务人员，乙方也不会轻易更换，这里便引起未来组织形式变化的一个趋势——组织个人化，个人组织化。这什么意思？即是说会有越来越多的行业或领域，组织和个人的边界越模糊化，组织日益轻型化，个人也逐渐地以团队、工作室、公司的形式运营。比如，未来腾讯还是腾讯，但腾讯更多像个组织平台，真正起作用的是里边的实质组织，可能是某个人带着一个团队，也可能是一个或大或小的部门，他们与公司不是雇佣与被雇佣的聘用关系，而是互利共生的合作关系。
组织轻型化也决定着财务集中化的必然选择。
八项规定后，不少公务员下海，在企业里谋个一官半职，为企业谋福利，也实现自我经济增值。所了解的一个真实案例，前经贸部一位处级干部到一家民营企业当副总裁，主要是为该企业争取科技基金、政府补助。到任的第一年就为企业增加了2亿元的政府基金资助或补助。于他个人，如果不是到企业（而且规模不小的企业），他无论将多年在机关系统积累的资源变现；于企业，年薪2000万也是物超所值的。92派之所以“青史留名”，与国情密不可分，以权力资源的基础的商业利益获取能力是他们的比较优势。
随着个人身上附加的东西价值性越来越大、越不可取代、越独特，个人就会组织化。与此对应的就是组织的不断分化，朝愈小的单元去发展，公司将会有越来越的阿米巴组成。
面对这样的组织发展趋势，如果财务人员不抱团取暖，对内进行资源的整合成立财务服务中心，或对外在细分领域以组织的方式提供专业服务，就容易被边缘化，找不到社会发展需要的价值。